GESTÃO, ESTRATÉGIA, QUALIDADE

Coloquei propositalmente no título desse texto as 3 palavras chaves do abstract da minha dissertação. Continuo interessado no relacionamento entre esses 3 conceitos, e interessado em maximizar o índice de êxito nas mudanças destinadas a implementarem novos métodos de gestão.

Algumas outras pessoas também se interessam por tais temas e suas interrelações. E veem a estratégia como decorrência da Qualidade, outras desconsideram a importância da boa gestão, outras acham que “a estratégia é tudo”.

É claro que a estratégia não é tudo. O que seria da mesma sem, antes, a liderança? Afinal, é a liderança a responsável por decidir qual estratégia será adotada pela empresa. E é comum ser a liderança que elabora a estratégia.

E há outros Critérios de Excelencia importantes ao estado da arte para a gestão do desempenho; a estratégia é apenas um dentre eles.

Então, o que é que, no fim das contas, mais influencia (ou às vezes mesmo determina) o desempenho empresarial, no longo prazo?

A estratégia é óbvio tema de longo prazo, mesmo que muitas pessoas consigam (não sei como) pensar em estratégias para assuntos de curto prazo, tipo “a estratégia adotada pelo Coríntians nesse jogo” – incrível, não? Seguindo tal tendencia, poderemos ter de elaborar estratégia até pra comprar um saquinho de pipocas na carrocinha mais próxima. Mas esse é outro assunto, estou saindo do tema.

É o Planejamento Estratégico um método de administração, que se contrapõe, ao menos em parte, a outros métodos anteriormente existentes, como, por exemplo, o método burocrático. Ele caracteriza-se por alinhar a empresa a uma dada direção, a um certo sentido, e por usar metas orientadoras do percurso. O Planejamento Estratégico, portanto, não é uma técnica de gestão, é uma abordagem à mesma, um modo de administrar, em vez de apenas uma técnica. Nele podem e devem ser empregadas todas as técnicas de gestão, inclusive da Qualidade, que contribuam ao caminhar da organização no rumo desejado, na busca pelos resultados planejados.

O PE também não é um dos Princípios (e às vezes nem os tem…). Muito menos uma técnica da Qualidade. E, mesmo se utilizando de metas, quantificações, é inadequado que seja realizado de modo rígido.

Há críticas sérias ao enfoque segundo o qual o êxito a longo prazo é definido pela natureza do negócio e/ou pelo modo como a empresa busca se posicionar em seu setor, que vão desde à deliberada omissão do papel do simples acaso, até às críticas ao excesso de foco.

Existem também provas claras de que o desempenho varia muito entre empresas de um mesmo setor (óbvio), mesmo entre as que buscam adotar posicionamentos semelhantes.

A pergunta então permanence: qual é o fator mais importante ao desempenho empresarial, no longo prazo?

Os mercados bursáteis utilizam uma abordagem qualitativa ao exame e tentativa de previsão de desempenho de uma empresa ao longo do tempo que podem ajudar: a abordagem fundamentalista, muito empregada, por exemplo, por Warren Buffet, o maior investidor individual e ao menos aparentemente o mais bem sucedido.

No início dessa década, a revista Money compilou uma lista das ações que haviam apresentado os melhores desempenhos desde 30 anos atrás (desde o início da década de 70). Em sua grande maioria, as 8 primeiras colocadas pertenciam a setores de enorme grau de competição e rivalidade, ou seja, setores nos quais os ROI e/ou margens de lucro eram muito baixas (Southwest Airlines, Wal-Mart, Kansas City Southern Industries, Walgreen Company, Intel Corporation, Comcast, Circuit City, Forest Laboratories).

A pesquisa concluiu que quando se trata de escolher as melhores na corrida de fundo, tanto o negócio quanto o setor de atuação importam menos, na verdade muito menos, que A QUALIDADE DA GESTÃO da empresa.

Pesquisa anterior sobre as taxas de crescimento de empresas de setores diferentes já denunciara que o índice de expansão do setor não é indicador confiável do crescimento individual das empresas, no longo prazo.

Outra pesquisa anterior, da Booz Allen Hamilton em 1994, concluíra que “empresas que atuam em segmentos maduros (de crescimento lento) tendem a obter retornos superiores em comparação às empresas de setores de crescimento rápido”.

Incrível, não?

Mas é fato, constatado por pesquisas sérias, de pesquisadores e consultorias sérias, e que empregaram as melhores técnicas. Digo isso por que, principalmente nós, adeptos da importancia da inovação, tendemos a crer que os setores mais inovadores são os que tendem a gerar os melhores retornos, mas basta relembrarmos a famosa Matriz de Classificação do Boston Consulting Group (negócios promissores ou start ups, pontos de interrogação, máquinas de fazer dinheiro – vacas leiteiras, ou problemáticos – dogs) pra constatarmos que o senso comum frequentemente nos faz esquecer o que revelam bons estudos, a melhor teoria e a simples verdade apontada pelos fatos.

Se paramos por alguns instantes pra pensar, verificamos facilmente que a maior parte dos planos estratégicos propõem basicamente as mesmas coisas, óbvias: crescer nas áreas de margens mais elevadas, se livrar das áreas menos lucrativas, livar-se de parcerias não-lucrativas e buscar parceiros mais rentáveis, etc.

Isto mostra que normalmente não é difícil descobrir O QUE fazer, qual o rumo, a estratégia, a escolher. Não estou dizendo que a estratégia não é importante, mas que elaborá-la não chega a ser exatamente o que há de mais difícil. Talvez o Planejamento Estratégico seja a abordagem mais citada quando se pesquisa quais técnicas são mais empregadas nas empresas (e o PE não é uma técnica, repito), por que se constitui em exercício intelectual e nem assim tão difícil.

A Análise Estratégica me parece ter mais valor, porque manter a empresa atenta a tudo o que está acontecendo e/ou pode vir a acontecer, tanto no ambiente interno, quanto, principalmente, no ambiente externo, é sem dúvida crucial à sobrevivência organizacional. O Planejamento Estratégico, como Mintzberg defende, tende a reduzir a visão periférica (essencial, na verdade), por sua ênfase excessiva no “foco”, mas também tende a reduzir a flexibilidade necessária à crucial constante adaptação a ambientes instáveis e incertos, sempre hostis.

E o PE frequentemente não é totalmente implementado, tanto devido às mutações ambientais, muitas vezes súbitas e nem sempre previsíveis, quanto devido a erros na implementação. O que nos traz – finalmente – ao fecho do raciocínio: saber o que fazer não é o que determina a taxa de insucessos, o que mais contribui à taxa de fracassos é não saber COMO fazer.

Se você acompanhou o raciocínio até o presente momento, lembrou-se certamente de “EXECUÇÃO” de Bossidy e Charam.

Colocado o bote na direção certa, ou seja, sabendo-se o que fazer, resta o que é na verdade mais difícil: saber tirar o plano do papel, saber colocar a teoria em prática, saber implementar.

É uma arte, em todos os campos: requer conhecimento, habilidades de interação, alocação, monitoração e organização, além de liderança.

Se o PE define O QUE fazer, a avaliação das habilidades acima citadas define QUEM irá fazer.

Mas mesmo o melhor implementador não planeja a estratégia em seus mínimos detalhes pra depois implementá-la rigorosamente de acordo com um cronograma rígido previamente estabelecido.

O melhor implementador formula a estratégia apenas parcialmente, implementa-a, aperfeiçoa-a, amplia-a, reformula-a etc, sempre agindo entre a formulação e a implementação , que se influenciam mutuamente e no mais das vezes evoluem juntas.

Além disso, a implementação não tem como prescindir das boas técnicas; a implementação de qualidade requer adequadas técnicas da Qualidade, afinal, a resposta à pergunta COMO? é sempre uma técnica.

É justamente quando se chega no COMO que se deve buscar as técnicas da Gestão da Qualidade.

Resumindo:

- O Planejamento Estratégico não é por si o que há de mais determinante no êxito organizacional
- A Análise e a Implementação Estratégicas são, no mínimo, tão importantes quanto o PE
- Se Análise, Planejamento e Implementação (e mesmo o Controle) são igualmente importantes, só podemos concluir que o que mais conta pra se obter o êxito organizacional é A QUALIDADE DA GESTÃO
- Saber planejar é bom, mas SABER REALIZAR é crucial.

E, no longo prazo, como já provou KOTLER, o fator que mais tende a determinar o desempenho é a CULTURA ORGANIZACIONAL. E como mudar rumo à cultura organizacional mais adequada é o tema central da GESTÃO DA MUDANÇA. Que fica pra outra oportunidade.

POR JOSÉ CARLOS FONTES, M.Sc.