COMO GERIR A RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, produtos novos, novas regulamentações, maior competição, mudanças nos gostos e costumes, mudanças na demanda e financeiras, mudanças climáticas; enfim o ambiente empresarial fervilha.

Por isso, a maioria das empresas se vê obrigada a promover mudanças moderadas a cada ano, e grandes mudanças a cada 4 ou 5 anos.

Mas apenas cerca de um terço das mudanças organizacionais são bem sucedidas, e mesmo dentre essas, a maioria não totalmente.

Pesquisas nos países mais desenvolvidos informam que, dentre as dezenas de causas possíveis, a causa mais freqüente de insucesso, que acontece em nada menos de 39% dos casos, é a resistência de uma ou mais pessoas ou setores à mudança.

Normalmente uma mudança mal planejada fracassa, uma mudança mal implementada fracassa e uma mudança mal monitorada também fracassa.

Então, é importante aplicar o PDCA à mudança, e, também é claro, à resistência.

Não tente implementar mudança sem antes avaliar as possibilidades da resistência, planejar como superá-la, como monitorá-la e como corrigir o rumo eventualmente perdido.

Avalie previamente quem tenderá a reagir à mudança, o quanto, e por quê.

Avalie o poder dessa ou dessas pessoas em resistir e mesmo sabotar a mudança.

Avalie a intensidade e a qualidade da possível reação à mudança.

Avalie o poder dos opositores em comparação ao do agente da mudança.

Descubra também quem poderá mais ajudar a mudança.

Defina a velocidade, a urgência com a qual a mudança deverá acontecer.

Defina também o nível e a magnitude da mudança.

O tempo (urgência) e a magnitude (nível) determinam o enfoque e as medidas a adotar, não só pra realizar a mudança, mas, dentro dela, o enfoque e as medidas a adotar em relação à resistência.

Enfim, a resistência é natural, esperável, e tem, normalmente, 4 causas:

 Medo de perder algo (emprego, poder, posição, dinheiro etc)

 Falta de noção adequada sobre a mudança por ocorrer

 Convicção que a mudança não faz sentido

 Baixa tolerância à qualquer mudança

O medo de perder algo geralmente resulta em jogo político, no qual quem avalia que seu contrato psicológico com a organização foi rasgado busca poder visando deter a mudança.

A falta de noção sobre a mudança é falha nitidamente de quem a promove, e corresponde à falta de confiança dos colaboradores em seus superiores.

A falta de confiança dos colaboradores é gerada pelas crenças dos superiores em que os colaboradores priorizam seus interesses individuais.

A crença dos promotores da mudança em que todos os integrantes da organização dispõem das mesmas informações que eles gera a convicção de que a mudança é equivocada e desnecessária.

Uma pessoa também resiste à mudança se crê que não será capaz de desenvolver o comportamento esperado (falta de treinamento).

Os métodos que previnem e minimizam a resistência vou classificar como éticos e não éticos e são empiricamente conhecidos.

Éticos:

 1 - Comunicação (e Orientação)

 2 - Participação (e Envolvimento)

 3 - Facilitação (e Apoio)

 4 - Negociação ( e Acordo)

Não Éticos:

 5 - Manipulação

 6 - Cooptação

 7 - Coação implícita

 8 - Coação explícita

Perceba que, em todos os casos, sempre serão necessárias duas atividades: comunicação e treinamento.

1 - Comunique e oriente o tempo todo.
Importam tanto qualidade quanto quantidade da comunicação. Treinamento, palestras, e-mail, jornais internos, reuniões, murais, quadros de aviso, cartazes, folders, etc.

É ideal quando a resistência se deve a informações e análises incorretas e/ou inexistentes.

Requer trabalho, tempo, e confiança entre iniciadores e integrantes.

Se e quando convencidas, as pessoas contribuirão à implementação das mudanças.

Comunicar ajuda a todos compreenderem a necessidade e a lógica da mudança.

2 - Participação e envolvimento são princípios da boa gestão e da qualidade, e devem existir sempre, ainda mais durante os processos de mudança.

Participação, mais do que mera obediência, gera compromisso.

Envolver e/ou comprometer as pessoas é mais importante quando os orientadores da mudança avaliam que não têm toda a informação de que necessitam para projetar e implementar a mudança e/ou quando necessitarão de comprometimento incondicional das pessoas.

Envolvendo e ouvindo ativamente os potenciais opositores no planejamento e na implementação da mudança, os iniciadores conseguirão, em geral, evitar sua resistência.

Mas cuide para que seus conselhos sejam realmente seguidos sempre que adequados.

Conseguir o comprometimento pode levar tempo; não espere por ele para iniciar a mudança: envolva, planeje e implemente ao mesmo tempo.

3 - Facilite e apóie o tempo todo.

RECAPACITE os funcionários, dê-lhes folgas depois de períodos exigentes, forneça instalações, equipamentos e material adequado, ouça e dê apoio emocional etc.

Apoiar funciona melhor quando no núcleo da resistência residem o medo e a ansiedade.

Gerentes durões costumam menosprezar tal tipo de resistência e “passarem como tratores” por tais resistentes, com todas as conseqüências danosas decorrentes.

Facilitação e apoio, porém, podem demorar muito, custar caro e mesmo assim malograrem.

Se não houver um dos três: paciência, tempo e dinheiro, facilitar e apoiar tendem ao insucesso.

4 - Negociar, no caso, é oferecer algo em troca do apoio ou, pelo menos, da indiferença à mudança.

Ajustes salariais, benefícios trabalhistas, e, mais frequentemente, programas de demissão voluntárias (PDV), são bons exemplos de trocas, acordos com os mais resistentes.

Negociar é o mais indicado se é claro que alguém com considerável poder de resistir será prejudicado pela mudança.

Mas negociar pode não funcionar com os resistentes empedernidos, e tende a não ser uma saída barata.

E, exceto no caso de um PDV, negocie com o máximo de discrição, visando minimizar a ação de quem gosta de se aproveitar desse tipo de situação pra obter vantagens excessivas e/ou descabidas.

5 - Manipular, no mais das vezes, é mentir, ocultar e/ou usar seletivamente as informações, e/ou usar truques, estratagemas e ardis visando influenciar o comportamento/pensamento de outrem.

Porém, processos de mudança tendem a durar certo tempo, geralmente mais que suficiente a que as pessoas percebam os engodos, pois é impossível enganar muitas pessoas por muito tempo.

Quando isso ocorre, as pessoas tendem a reagir de forma um tanto indignada, o que é geralmente funesto ao processo de mudança.

A manipulação causa uma ira tamanha, que permanece, mesmo depois de retirada, e mesmo depois que o próprio processo de mudança é paralisado, tornando até mesmo a gestão corriqueira pouco viável sem o afastamento dos manipuladores.

6 - Cooptar é dar ao(s) resistente(s) um papel cobiçável no processo de mudança, mas apenas “pro forma”. É uma forma de manipular, enganar.

Mas é engodo, por que, na realidade, não se ouvem as idéias nem se apóiam iniciativas dos cooptados: só se quer deles o endosso à mudança e ao modo como ela está sendo feita.

A cooptação tende a ser mais barata e fácil e rápida que a negociação ou a facilitação, por exemplo.

A cooptação pode chegar a possibilitar que os resistentes colocados em posição importante no processo de mudança venham a influenciá-lo de modo negativo.

E, por ser uma forma de manipulação, tende a despertar a mesma ira nas pessoas enganadas e também nas demais, com as mesmas consequências danosas ao processo de mudança.

7 - A coação implícita corresponde a usar ameaças, implícitas e/ou veladas, para obrigar as pessoas a aceitarem as mudanças.

Ameaças de demissão, perda de status funcional, transferência para locais difíceis, etc, são as mais frequentes nesses casos.

Como nos casos da manipulação e da cooptação, a coação visa custos reduzidos e rapidez. E exige poder considerável.

A coação, enquanto persistir, tende a superar quase toda, senão toda, resistência.

Mas a mudança forçada inevitavelmente causa ressentimentos nas pessoas, tanto ou mais que a manipulação.

Porém não há como coagir para sempre, e, quando a coação cessar, a mudança reverterá.

8 - A coação explícita pode ser até jogo limpo, se corretamente feita.

Sabe-se que, mesmo com toda competente gestão, sempre restarão resistentes, tanto que se recomenda que não se espere que todos venham a aderir à mudança pra, só depois da adesão total, iniciá-la, pois adesão total jamais existirá.

Mas a maior parte dos processos de mudança tende a gerar demissões: a organização vai conseguir fazer mais, empregando menos.

Uma boa idéia é avisar as pessoas sobre isso, e explicar que o critério de escolha dos demissíveis será a resistência à mudança.

E cumprir o avisado. As pessoas são adultas, e, portanto, tendem a aceitar melhor o jogo claro, honesto e limpo.

E, no processo de demissão, seja claro, respeitoso, justo, e generoso.

Principais variáveis que influenciam a velocidade necessária à gestão da resistência:

 Quantidade de resistentes

 Intensidade e tipo da resistência

 Poder, credibilidade e energia dos iniciadores vis-à-vis opositores

 Quantidade de dados necessários ao planejamento e à implementação da mudança e da gestão da resistência

 Criticidade da situação organizacional (Kaizen? Turnaround?)

ESCALA DA GESTÃO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA


MENORRAPIDEZMAIOR
Planejamento inicial pouco detalhado Claramente planejada

Grande envolvimento das pessoas Pouco envolvimento das pessoas

Tentativa de minimizar a resistência Tentativa de superar a resistência

O que suponho tenha ficado claro é que a maior probabilidade de sucesso pertence àquela abordagem que combine o maior número de métodos éticos de redução da resistência, principalmente comunicação e treinamento, que devem ser permanentes e intensos.

Também é essencial a prévia avaliação de quem serão os resistentes, qual o seu poder, quais suas motivações e necessidades, quem pode mais ajudar e o que os motiva, qual o poder dos agentes da mudança, qual o nível de confiança das pessoas na gestão e nos agentes da mudança, qual a velocidade (tempo) necessária, profundidade, abrangência, e recursos disponíveis.

Muitos agentes de mudança subestimam a variedade de reações possíveis das pessoas à mudança organizacional e o melhor antídoto a essa variedade é o emprego simultâneo de todos os métodos éticos de minimização da resistência.

Depois de analisada a situação da resistência e de escolhida e planejada a adequada combinação de métodos de gestão da resistência, é também essencial planejar como monitorar a redução contínua da reação, e monitorá-la efetivamente.

Por mais bem realizada que sejam a análise e o planejamento, sempre haverá imprevistos durante a implementação.

Apenas com atenta monitoração será possível perceber prontamente imprevistos e reagir inteligentemente.

Habilidades de relacionamento interpessoal e de liderança, e, mormente, orientação e comunicação, são vitais durante a implementação.

Em um mundo de mudanças constantes, aleatórias, imprevisíveis, rápidas, intensas e mesmo dramáticas, sucumbir à resistência à mudança tende a ser receita do insucesso.