Vamos ver hoje
COMO UMA ORGANIZAÇÃO TORNA-SE OBSOLETA
Um empreendedor visionário e/ou sortudo cria e implementa um negócio bem-sucedido.
Uma posição claramente dominante (sem forte concorrência) é estabelecida em seu mercado. A empresa tem êxito em seus crescimento e lucros.
As pressões sobre os integrantes vêm, na maioria das vezes, de dentro da organização. A criação de uma burocracia para lidar com o crescimento e o recrutamento de pessoal para fazer essa burocracia funcionar são os maiores desafios. Opiniões externas são negligenciadas.
A empresa necessita de gerentes, em vez de líderes (democráticos), para lidar com a crescente burocracia: os contrata e promove. Os gerentes do nível mais alto permitem a essas pessoas, que não são líderes, ascenderem às mais elevadas posições. Muitas vezes, a alta gerência impede que os líderes se tornem executivos seniores.
Esses integrantes da alta e da média gerência, então, passam a se acharem os melhores e que suas idiossincrasias são superiores e roteiro para o sucesso. Tornam-se cada vez mais arrogantes. A alta gerência não interrompe essa tendência e, muitas vezes, a exacerba.
Desse modo, em pouco tempo, desenvolve-se uma cultura forte porém arrogante. Tais gerentes ignoram clientes e outras partes interessadas (stakeholders) e se comportam de forma política e egoísta (a palavra política aqui é usada pra designar o comportamento auto-interessado e “bajulativo”, de subgrupos que buscam internamente promoções e poder).
Altos e médios gerentes não reconhecem o valor da liderança e dos funcionários de todos os níveis que demonstrem tê-la. Eles tendem a reprimir a iniciativa e a inovação, comportando-se de forma centralizadora, burocrática, autocrática e política.
A alta e a média gerência caracterizam-se por certa arrogância, mentalidade tacanha, centralização burocrática e sistema de valores que se importa mais com o interesse próprio, com algum produto ou tecnologia, do que com as demais partes interessadas.
Tendem a ignorar mudanças ambientais e agarram-se a estratégias antiquadas e práticas arraigadas.
Não mudam, seja pra ajustarem-se, seja para tirar para a organização vantagem de mudanças ambientais.
Valorizam acima de tudo a ordem e a redução de riscos (fuga da incerteza) em vez das iniciativa e inovação. Dificultam pra todos nos níveis médios ou inferiores a implementação de novas e melhores práticas.
Mandam gente embora, em especial os indivíduos com valores pessoais que incluem ênfase em integridade, confiança e interesse por outros seres humanos.
Resumido e adaptado de John P. Kotter, 1994.