“POLÍTICA” X MERITOCRACIA
O noticiário tem enfatizado a dualidade “Política” versus Meritocracia, ultimamente. Então resolvi instigar você a pensar novamente (será uma provocação? uma convocação?). Pode servir, por exemplo, pra você se auto-avaliar. E/ou pra avaliar o que você vê ou já viu.
Os consultores americanos F. Luthans, R. Hodgetts e S. Rosenkrantz publicaram “Real Managers” (Ballinger Publishing Co.), produto de observação, questionários e entrevistas, efetuadas durante vários anos, com 457 gerentes americanos.
A pesquisa visou responder a três perguntas:
1) O que os gerentes realmente fazem em suas atividades diárias?
2) O que fazem os gerentes de sucesso (o sucesso foi medido por um índice que considera rapidez de promoções, níveis alcançados na organização etc) ?; e
3) O que fazem os gerentes eficazes (a eficácia foi medida com indicadores de quantidade e qualidade de produção, eficiência e satisfação dos subordinados) ?
A tabulação dos resultados, de forma resumida, resultou em:
TEMPO GASTO EM GERENTES EM GERAL % GERENTES DE SUCESSO % GERENTES EFICAZES %
GERÊNCIA TRADICIONAL: PLANEJAR, DECIDIR, CONTROLAR ETC 32 13 19
COMUNICAÇÕES: INTERCÂMBIO COM A EQUIPE E DOCUMENTAÇÃO 29 28 44
CONDUÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: ADMISSÕES, RESOLUÇÃO DE CONFLITOS, MOTIVAÇÃO, CAPACITAÇÃO ETC 20 11 26
RELAÇÕES INTERSOCIAIS: INTERCÂMBIO COM PARES, SUPERIORES, PESSOAS EXTERNAS À EMPRESA. ATIVIDADES POLÍTICAS VISANDO GARANTIR PODER. 19 48 11

Vamos ver algumas conclusões que podemos tirar desses dados?
1. O gerente médio costuma dedicar, dentre as atividades listadas, maior atenção a controlar, decidir, planejar, enfim ao POC3 – Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar
2. O gerente bem sucedido costuma dedicar quase metade do tempo a relações com superiores etc visando obter e manter poder. Fica parecendo que é essa atividade que lhe proporciona galgar os mais elevados níveis da organização, proporcionando grande retorno, portanto, à pessoa do gerente
3. Já o gerente eficaz, aquele que mais e melhores resultados tende a gerar à organização, tende a empregar quase metade de seu tempo a se dedicar à sua equipe, em verdade 70% do seu tempo a seu pessoal (percentual obtido somando-se o tempo dedicado à equipe ao tempo dedicado à condução de recursos humanos)
4. A atividade à qual o gerente médio e o gerente eficaz menos dedicam tempo é justamente aquela à qual o gerente bem sucedido mais tempo dedica: a atividade “política”
5. A atividade à qual o gerente bem sucedido menos se dedica é a condução de pessoas
6. A gestão realizada pelo gerente eficaz se caracteriza basicamente pela comunicação com e condução das pessoas de sua equipe, e é desse entrosamento (liderança) que surgem os resultados.
7. Todos os gerentes se dedicam preponderantemente a relações com outras pessoas, ou seja, a principal atividade do gerente é lidar com gente
8. A atividade de comunicação, dentre as avaliadas, é a segunda mais praticada pelos gerentes médio e de sucesso e a mais praticada pelos gerentes eficazes, portanto tende a ser a que mais gera resultados.
Conheci um caso há muitos anos, em que dois gerentes eram candidatos a uma vaga acima. O mais “político” deles descobriu que o Diretor que decidiria sobre a promoção gostava muito de mousse de maracujá. Poucos dias depois, ele, “inocentemente”, convidou o tal Diretor e esposa a um almoço em sua residência. Adivinhe:
1. qual foi a sobremesa?
2. qual foi o promovido?
É caso real, não inventei. O gerente que mais gerava resultados pra organização ingenuamente achou que os resultados falariam por si só...
Então você deve estar pensando: a organização que permite uma cultura “politizada” desse modo, o faz por algum tipo de estultice, jamais propositalmente.
Errado, a maioria delas permite e incentiva tal tipo de cultura “política” deliberadamente.
O gerente “político” se amolda à organização, a seus valores, princípios e cultura (inclusive ao gosto por mousse de maracujá, se fôr o caso...). Ele adapta toda a sua vida aos interesses da organização, inclusive sua vida privada, ele abre mão de sua individualidade em nome da carreira. Ele assimila aqueles valores, internaliza-os, assume-os por toda a vida.
Muitas organizações buscam se manter, manter suas culturas, valores etc, mesmo se o ambiente em seu torno (nenhuma organização existe no vácuo, não é?) fervilha de mudanças. Tal tipo de organização enfatiza em sua cultura a manutenção do “status quo”.
Então, pra essas organizações, o mais indicado é promover o gerente “político”. A organização estimula tal coisa, por que quer se manter eternamente como é, tem ojeriza às mudanças. Em outro post mostrarei como e por que tal organização se torna desse modo.
Perceba também que, pra que o gerente “político” continue galgando posições, como a ascensão ocorre como um “funil”, em algum degrau os gerentes médio e eficaz serão detidos, pra que o “político” passe. É o preço que eles pagam por não se amoldarem tão bem à cultura organizacional.
Parece que estão todas as coisas certas desse modo não?
Não, está tudo errado.
Está tudo errado por que não mais vivemos os tempos em que não havia mudanças, ou havia poucas e superficiais. Por exemplo, no momento os países ditos desenvolvidos vivem uma aparente decadência econômica, enquanto outros, inclusive nosso Brasil, se vangloriam por estarem em ascensão relativa. É novidade, não se pensava que tal fato pudesse acontecer.
Mudanças, tecnológicas, políticas, sociais, econômicas etc. O tempo todo. Cada vez mais, maiores e mais rápidas.
Todas as organizações são afetadas, em algum grau, pelas mudanças que se avolumam sem cessar. A organização conservadora, porém, não muda ou muda pouco. Ou em direção errada. Em algum momento ela acabará se conflitando com o ambiente, que é sempre mais forte que ela. Mesmo aí ela não mudará, mas será mudada.
O exemplo de empresa em termos de mudanças é a IBM, depois eu conto... Por enquanto, basta saber que a IBM conseguiu manter sua relevancia justamente por que mudou, muito, várias vezes, desde uma pequena fabricante de balanças pra açougue até uma enorme multinacional de consultoria em informática e gestão, ao longo de sua história.
Os valores no ambiente mudam, as culturas mudam, os hábitos, costumes, tradições etc. A sociedade muda. Melhor do que resistir à força da maré é aproveitá-la. Vamos surfar na onda das mudanças?
Outra coisa que então se pode perceber é que a organização que resiste às mudanças costuma ser mal gerida. Parece tautologia, mas não me refiro ao fato de ela não se atualizar, não acompanhar as mudanças. Me refiro justamente ao fato de a organização promover os “políticos”. Já notamos que o gerente “político” se dedica comparativamente bem menos à gestão que o gerente médio e que o eficaz. Não é de surpreender, portanto, que a organização que ao longo do tempo vai acumulando gerentes “políticos” nas altas posições acabe por tornar-se mal gerida.
Pode-se dizer, então, que quanto mais “politização”, pior a gestão, piores os resultados, a princípio.
A organização sofre, desse modo, por não se adaptar ao ambiente e por má gestão. O acordo implícito aparentemente mutuamente benéfico entre os gerentes de sucesso e a organização é na verdade prejudicial à mesma. Tal acordo só é possível justamente por que os mais altos níveis da empresa promovem os gerentes “políticos”. Se o nível estratégico da organização adota critérios meritocráticos, porém, a cultura organizacional não se politiza ou se politiza pouco. A organização é bem gerida. Adapta-se às mudanças impostas pelo ambiente externo.
Além dos empregados, dos acionistas e dos clientes e fornecedores, a organização com gestão fortemente politizada prejudica outro stakeholder: a própria sociedade; por que, mal gerida, produz menos, produz mal, e a maiores custos, não tem competitividade, acaba como mais um sapo cozido.
Pra evitar isso, a organização solicita reforço à sua gestão: consultores e consultorias são contratadas, às vezes até formada por ex-gerentes eficazes demitidos pra abrir caminho para os “políticos”.
Mas de nada adiantará se não for mudada sua cultura ao mesmo tempo que a gestão. E, pra mudar a cultura, é muitas vezes necessário mudar a cúpula da empresa, responsável pela criação e manutenção da cultura equivocada. Então deve ser colocada uma nova cúpula, afeita a metas, resultados, e menos “política”. E essa nova administração necessitará do apoio dos integrantes da organização, necessitará comunicar-se muito bem, e será tal que lide muito melhor com as pessoas. Veja, por exemplo, que quando empresas automobilísticas americanas precisaram da sociedade com o Estado americano, foi condição “sine qua non” a demissão de seus dirigentes de então, formados e por longo tempo desenvolvidos na cultura que devia mudar. Nessas ocasiões, muitas vezes é necessário mudar a cultura politizada, lenta, pesada, burocrática pra uma meritocrática, dinâmica, pró-ativa.
Agora mesmo a revista EXAME, em sua edição anual MAIORES E MELHORES premia a Promon Engenharia como a Melhor Empresa de 2010. A Promon é a mais citada empresa nacional quando se fala em meritocracia. Também passou por muitas décadas de fortes mudanças ambientais sempre prosperando.
É tempo de meritocracia, gente! É tempo de menos “politização” nas culturas organizacionais e de mais e melhores resultados.
Vamos ver o que agora sabemos:
1. Você avalia que o que é mostrado na tabela acima possivelmente ocorre também aqui no Brasil?
2. Você avalia se já constatou uma ou mais das situações na tabela acima mostrada?
3. Como você avalia a organização anterior na qual trabalhou, tendo em vista o acima exposto (por que é claro que na tua organização atual não acontece nada disso, não é mesmo?)?
4. Como você se avalia?

M.Sc. José Carlos Fontes
REPRODUÇÃO AUTORIZADA SE MENCIONADA A FONTE