Gestão da RESISTÊNCIA À mudança
Mudanças tecnológicas, economicas, sociais, polÃticas, produtos novos, novas regulamentações, intensificação da competição, mudanças nos gostos e costumes, mudanças na demanda e financeiras, mudanças climáticas; enfim o ambiente empresarial fervilha.
Devido a isso, a maioria das empresas se vê obrigada a promover mudanças moderadas a cada ano, e grandes mudanças a cada 4 ou 5 anos.
Mas apenas cerca de um terço das mudanças organizacionais são bem sucedidas, e mesmo dentre essas, a maioria não totalmente.
Pesquisas nos paÃses desenvolvidos informam que, dentre as dezenas de causas possÃveis, a causa mais freqüente de insucesso, que acontece em nada menos de 39% dos casos, é a resistência de uma ou mais pessoas ou setores à mudança.
Normalmente uma mudança mal planejada fracassa, uma mudança mal implementada fracassa e uma mudança mal monitorada também fracassa.
Então, é necessário aplicar o PDCA à mudança, e, também, claro, à resistência.
GESTÃO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA: ANÃLISE
Enfim, a resistência é natural, esperável, e tem, normalmente, 4 causas:
ï† Medo de perder algo (emprego, poder, posição, dinheiro etc)
ï† Falta de noção adequada sobre a mudança por ocorrer
ï† Convicção que a mudança não faz sentido
ï† Baixa tolerância à qualquer mudança
O medo de perder algo geralmente resulta em jogo polÃtico, no qual quem avalia que seu contrato psicológico com a organização foi rasgado busca poder visando deter a mudança.
A falta de noção sobre a mudança é falha nitidamente de quem a promove, e corresponde à falta de confiança dos colaboradores em seus superiores. A falta de confiança dos colaboradores é gerada pelas crenças dos superiores em que os colaboradores priorizam seus interesses individuais.
A crença dos promotores da mudança em que todos os integrantes da organização dispõem das mesmas informações que eles gera a convicção de que a mudança é equivocada e desnecessária.
Uma pessoa também resiste à mudança se crê que não será capaz de desenvolver o comportamento esperado (falta de treinamento).
Não tente implementar mudança sem antes avaliar as possibilidades da resistência, sem planejar como superá-la; como monitorá-la; e como corrigir o rumo eventualmente perdido.
Avalie previamente quem tenderá a reagir à mudança, o quanto, e por quê. Avalie o poder dessa ou dessas pessoas em resistir e mesmo sabotar a mudança.
Avalie a intensidade e a qualidade da possÃvel reação à mudança. Avalie o poder dos opositores em comparação ao do agente da mudança. Descubra também quem poderá mais ajudar a mudança.
GESTÃO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA: PLANEJAMENTO
Defina a velocidade, a urgência com a qual a mudança deverá acontecer. Defina também o nÃvel e a magnitude da mudança. O tempo (urgência) e a magnitude (nÃvel) determinam o enfoque e as medidas a adotar, não só pra realizar a mudança, mas, dentro dela, o enfoque e as medidas a adotar em relação à resistência.
Principais variáveis que influenciam a intensidade necessária à gestão da resistência:
ï Quantidade de resistentes
ï Intensidade e tipo da resistência
ï Poder, credibilidade e energia dos iniciadores vis-Ã -vis opositores
ï Quantidade de dados necessários ao planejamento e à implementação da mudança e da gestão da resistência
ï Criticidade da situação organizacional (Kaizen? Turnaround?)
ESCALA DA GESTÃO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA
INFERIOR RAPIDEZ SUPERIOR
Planejamento inicial pouco detalhado Claramente planejada
Grande envolvimento das pessoas Pouco envolvimento das pessoas
Tentativa de minimizar a resistência Tentativa de superar a resistência
GESTÃO DA RESISTÊNCIA: IMPLEMENTAÇÃO
Os métodos que previnem e minimizam a resistência vou classificar como éticos e não éticos e são empiricamente conhecidos.
Éticos:
ïƒ Comunicação (e Orientação)
ïƒ Participação (e Envolvimento)
ïƒ Facilitação (e Apoio)
ïƒ Negociação ( e Acordo)
Antiéticos:
ï… Manipulação
ï… Cooptação
ï… Coação implÃcita
ï… Coação explÃcita
Perceba que, em todos os casos, sempre serão necessárias duas atividades: comunicação e treinamento.
Comunicação e Orientação:
Comunique e oriente o tempo todo.
Importam tanto qualidade quanto quantidade da comunicação. Treinamento, palestras, e-mail, jornais internos, reuniões, murais, quadros de aviso, cartazes, folders, etc.
É ideal quando a resistência se deve a informações e análises incorretas e/ou inexistentes.
Requer trabalho, tempo, e confiança entre realizadores e integrantes.
Se e quando convencidas, as pessoas contribuirão à implementação das mudanças.
Comunicar ajuda a todos compreenderem a necessidade e a lógica da mudança.
Participação e envolvimento:
Participação e envolvimento são princÃpios da boa gestão e da qualidade, e devem existir sempre, ainda mais durante os processos de mudança. Participação, mais do que mera obediência, gera compromisso.
Envolver e/ou comprometer as pessoas é mais importante quando os realizadores da mudança avaliam que não têm toda a informação de que necessitam para projetar e implementar a mudança e/ou quando necessitarão de comprometimento incondicional das pessoas.
Envolvendo e ouvindo ativamente os potenciais opositores no planejamento e na implementação da mudança, os realizadores conseguirão, em geral, evitar sua resistência. Mas cuide para que seus conselhos sejam realmente seguidos sempre que adequados.
Conseguir o comprometimento pode levar tempo; não espere por ele pra inicializar a mudança: envolva, planeje e implemente ao mesmo tempo.
Facilitação e apoio:
Facilite e apóie o tempo todo.
RECAPACITE os funcionários, dê-lhes folgas depois de perÃodos exigentes, forneça instalações, equipamentos e material adequado, ouça e dê apoio emocional etc.
Apoiar funciona melhor quando no núcleo da resistência residem o medo e a ansiedade.
Gerentes durões costumam menosprezar tal tipo de resistência e “passarem como tratores†por tais resistentes, com todas as conseqüências danosas decorrentes.
Facilitação e apoio, porém, podem demorar muito, custar caro e mesmo assim malograrem. Se não houver um dos três: paciência, tempo e dinheiro, facilitar e apoiar tendem ao insucesso.
Negociação:
Negociar, no caso, é oferecer algo em troca do apoio ou, pelo menos, da indiferença à mudança.
Ajustes salariais, benefÃcios trabalhistas, e, mais frequentemente, programas de demissão voluntárias (PDV), são bons exemplos de trocas, acordos com os mais resistentes.
Negociar é o mais indicado se é claro que alguém com considerável poder de resistir será prejudicado pela mudança.
Mas negociar pode não funcionar com os resistentes empedernidos, e tende a não ser uma saÃda barata.
E, exceto no caso de um PDV, negocie com o máximo de discrição, visando minimizar a ação de quem gosta de se aproveitar desse tipo de situação pra obter vantagens excessivas e/ou descabidas.
Manipulação:
Manipular, no mais das vezes, é mentir, ocultar e/ou usar seletivamente as informações, e/ou usar truques, estratagemas e ardis visando influenciar o comportamento/pensamento de outrem.
Porém, processos de mudança tendem a durar certo tempo, geralmente mais que suficiente a que as pessoas percebam os engodos, pois é impossÃvel enganar muitas pessoas por muito tempo.
Quando isso ocorre, as pessoas tendem a reagir de forma um tanto indignada, o que é geralmente amargo ao processo de mudança.
A manipulação causa uma ira tamanha, que permanece, mesmo depois de retirada, e mesmo depois que o próprio processo de mudança é paralisado, tornando até mesmo a gestão corriqueira pouco viável sem o afastamento dos manipuladores.
Cooptação:
Cooptar é dar ao(s) resistente(s) um papel cobiçável no processo de mudança, mas apenas “pro formaâ€. É uma forma de manipular, enganar.
Mas é engodo, por que, na realidade, não se ouvem as idéias nem se apóiam iniciativas dos cooptados: só se quer deles o endosso à mudança e ao modo como ela está sendo feita.
A cooptação tende a ser mais barata e fácil e rápida que a negociação ou a facilitação, por exemplo.
A cooptação pode chegar a possibilitar que os resistentes colocados em posição importante no processo de mudança venham a influenciá-lo de modo negativo. E, por ser uma forma de manipulação, tende a despertar a mesma ira nas pessoas enganadas e também nas demais, com as mesmas consequências danosas ao processo de mudança.
Coação implÃcita:
A coação implÃcita corresponde a usar ameaças, implÃcitas e/ou codificadas, para obrigar as pessoas a aceitarem as mudanças.
Ameaças de demissão, perda de status funcional, transferência para locais difÃceis, etc, são as mais frequentes nesses casos.
Como nos casos da manipulação e da cooptação, a coação visa custos reduzidos e rapidez. E exige poder considerável.
A coação, enquanto persistir, tende a superar quase toda, senão toda, resistência. Mas a mudança forçada inevitavelmente causa ressentimentos nas pessoas, tanto ou mais que a manipulação. Porém não há como coagir para sempre, e, quando a coação cessar, a mudança reverterá.
Coação explÃcita:
A coação explÃcita pode ser até jogo limpo, se corretamente feita.
Sabe-se que, mesmo com toda competente gestão, sempre restarão resistentes, tanto que se recomenda que não se espere que todos venham a aderir à mudança pra, só depois da adesão total, começá-la, pois adesão total jamais existirá.
Mas a maior parte dos processos de mudança tende a gerar demissões: a organização vai conseguir fazer mais, empregando menos.
Uma boa idéia é avisar as pessoas sobre isso, e explicar que o critério de escolha dos demissÃveis será a resistência à mudança. E cumprir o avisado. As pessoas são adultas, e, portanto, tendem a aceitar jogo claro, honesto e limpo.
E, no processo de demissão, seja claro, respeitoso, justo, e generoso.
Habilidades de relacionamento interpessoal e liderança, e, mormente, orientação e comunicação, são vitais durante a implementação.
GESTÃO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA: CHECAGEM
Depois de analisada a situação da resistência e de escolhida e planejada a adequada combinação de métodos de gestão da resistência, é também essencial planejar como monitorar a redução contÃnua da reação, e monitorá-la efetivamente.
Por mais bem realizada que sejam a análise e o planejamento, sempre haverá imprevistos durante a implementação. Apenas com atenta monitoração será possÃvel perceber prontamente imprevistos e reagir inteligentemente.
Em um mundo de mudanças constantes, aleatórias, imprevisÃveis, rápidas, intensas e mesmo dramáticas, sucumbir à resistência à mudança tende a ser muitÃssimo prejudicial à organização.
postado por José Carlos @ 08:07
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