A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS DOS SERVIÇOS
POR JOSÉ CARLOS FONTES
SERVIÇO: Trabalho realizado por uma pessoa ou grupo em benefÃcio de outra.
MOMENTO DA VERDADE: qualquer ocasião em que o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e forma uma impressão sobre a qualidade de seus serviços.
Serviço é conjunto de atividades – processo - de resultado intangÃvel;
Não há bem sem serviço, nem serviço sem bem: em cada produto, o que varia é a proporção entre bem e serviço;
Nos EUA, atualmente, 91% da mão-de-obra - 137 milhões de empregos – estão no setor terciário da economia: serviços;
A pesquisa Customerize indicou que produtos de confiabilidade grande com muitas funções e a preços reduzidos são hoje considerados exigências básicas: a competição mudou para a prestação de um serviço superior - o que não é fácil de imitar.
Pra refletir: No Brasil, segundo o IBGE, o setor terciário da economia – serviços - gerava, em 2005, cerca de 64% do PIB e respondia por cerca de 69% dos empregos, ou seja, quase e pouco mais que o dobro da indústria e agricultura juntas. E hoje em dia gera ainda mais.
ALGUMAS DIFERENÇAS ENTRE SERVIÇO E BEM:
ï¬ O serviço é produzido no mesmo instante da entrega; não pode ser antes;
ï¬ O serviço não pode ser inspecionado antes de fornecido;
ï¬ O serviço não pode ser estocado;
ï¬ O serviço é geralmente produzido no mesmo local onde está o cliente;
ï¬ O serviço é muitas vezes produzido por pessoas que estão fora da ação imediata da administração;
ï¬ Não há como demonstrar ou fornecer amostras do serviço;
ï¬ O valor do serviço depende da experiência vivida por cada cliente;
ï¬ Não há como recolher o serviço mal prestado;
ï¬ A prestação de serviço geralmente envolve algum grau de interação humana (relacionamento) entre prestador e cliente;
ï¬ A qualidade de um serviço é, em sua maior parte, subjetiva, e dependente das expectativas do cliente;
ï¬ Quanto maior a quantidade de pessoas e processos que o cliente encontra no fornecimento do serviço, menor a probabilidade de que ele fique satisfeito com a experiência.
A SEQÜÊNCIA SERVIÇO – LUCRO
ï¬ Lucro e crescimento dependem da fidelidade do cliente;
ï¬ A fidelidade dos clientes depende de sua satisfação;
ï¬ A satisfação do cliente depende do valor do serviço;
ï¬ O valor do serviço depende da fidelidade dos colaboradores;
ï¬ Da fidelidade dos colaboradores depende a produtividade dos colaboradores;
ï¬ A produtividade dos colaboradores depende de sua satisfação;
ï¬ A satisfação dos colaboradores depende de suas qualidades de vida no trabalho. (Sasser, Schelesinger, Heskett, Reichheld)
OS 12 QUESITOS DO ENVOLVIMENTO DO COLABORADOR
Obtenho o que necessito? no caso quer dizer:
ï Sei o que é esperado de mim no trabalho ?
ï Materiais e equipamentos necessários ?
Supervisão imediata? no caso quer dizer:
ï Faço o que sei fazer melhor ?
ï Recebi reconhecimento esta semana ?
ï Meu supervisor dialoga comigo ?
ï Encoraja meu desenvolvimento ?
Pertenço ao grupo? significa:
ï Minhas sugestões contam ?
ï Me identifico com a missão ?
ï Meus colegas de trabalho são comprometidos com a qualidade ?
ï Tenho ao menos um de meus melhores amigos no trabalho ?
Como crescer? significa:
ï Progredi no semestre anterior ?
ï A organização me dá oportunidades de aprendizado e crescimento ?
GESTÃO DE RH EFETIVA
* Preocupação genuÃna com as pessoas: um ponto de vista positivo quanto aos colaboradores;
* Boas oportunidades de carreira, treinamento e desenvolvimento;
* Bons programas de compensação, pagam bem;
* Capaz de manter os colaboradores, baixa rotatividade;
* Boa comunicação interna, comunicação aberta;
* Alta Administração comprometida com e apoiadora do RH (recursos humanos);
* Encoraja a gestão participativa.
GESTÃO DE RH INEFETIVA
* Mostra pouca preocupação com a mão de obra, não vêem os colaboradores como importantes;
* Administrada de forma autocrática ou burocrática, rÃgida e inflexÃvel, comunicações internas ruins;
* Pequeno ou nenhum desenvolvimento dos colaboradores, encarreiramento interno inefetivo;
* PolÃticas desatualizadas ou não claras, alteradas em tempos difÃceis.
TRABALHO EMOCIONAL
 A pessoa que presta serviços precisa ao menos possuir adequadas auto-confiança e auto-estima;
 Depois, deve dispor de alto grau de habilidades sociais;
 Por fim, deve cultivar alto nÃvel de tolerância a contatos.
 Esses três requisitos compõem o que os psicólogos chamam “trabalho emocionalâ€: a pessoa que presta serviços deve envolver intencionalmente seus sentimentos no trabalho.
 O trabalho emocional, desse modo, exige mais que habilidades fÃsicas e mentais: requer amistosidade, cortesia, EMPATIA.
 Boas condições de trabalho, pausas regulares, confiança, apoio mútuo e rodÃzio de posições, reduzem o estresse oriundo de trabalho emocional.
CONFLITOS NOS SERVIÇOS
Colaboradores principalmente da linha de frente são freqüentemente colocados em situações geradoras de conflitos e estresse.
CONFLITOS ENTRE A PESSOA E A FUNÇÃO (PAPEL)
Representar o papel necessário - a orientação recebida - pode não ser condizente com a personalidade (valores) da pessoa.
1. Dilemas de desigualdade – colocar o cliente em primeiro lugar pode levar a depreciação ou humilhação, mormente se o cliente exige estabelecer superioridade pessoal sobre o prestador;
2. Sentimentos x comportamento – esconder seus verdadeiros sentimentos pode resultar em estresse, se o colaborador não se identificar com o papel;
3. Conflito territorial – prestadores muitas vezes tentam delimitar seu próprio espaço, contra clientes e outros prestadores. Desrespeitos a esse território podem levar a conflito com o próprio papel do prestador.
4. CONFLITOS ORGANIZAÇÃO X CLIENTES – conflitos entre as normas da organização e as exigências dos clientes são a origem mais comum de conflitos ao pessoal do serviço.
5. A principal causa de tais conflitos é o fato de muitas normas focarem muito mais o processo de prestação do serviço que as reais necessidades dos clientes, ou seja, má concepção do serviço.
6. Em uma tal situação, o colaborador é como o marisco entre o mar e o rochedo. Tal tipo de situação só pode ser adequadamente resolvida por um compromisso entre as partes, e requer um mÃnimo de flexibilidade organizacional, nem sempre existente.
7. As outras maneiras de resolver a situação são ainda piores:
8. - O cliente abandona a organização, às vezes revoltado;
9. - O cliente busca mediação externa (Juizados, PROCON etc).
CONFLITOS ENTRE CLIENTES – em muitos casos o sistema de serviço induz a que alguns clientes influenciem a experiência de outros, geralmente envolvendo o pessoal do serviço no conflito.
Exemplos: fumantes em áreas de não-fumantes, “furação†de fila, desrespeito entre clientes no baile.
Algumas maneiras de prevenir conflitos na prestação de serviços:
- Correta seleção de pessoal;
- Adequado treinamento à função e eventuais mudanças;
- Evitar propaganda geradora de expectativas excessivas;
- Evitar clientes de segmentos diferentes daqueles buscados.
Visando bem cumprir as promessas do serviço, é necessário: contratar as pessoas certas, desenvolver as pessoas, fornecer o apoio necessário, reter as melhores pessoas.
Em vez do que geralmente é feito, o correto é dedicar considerável atenção aos recrutamento e seleção das pessoas, e avaliar, além de treinamento técnico e certificações (know-how) e experiência (background), a orientação a clientes e a serviços.
Competir pelas melhores pessoas – Berry e Parasuraman sugerem “competir pela participação no mercado de talentosâ€.
Buscar nas universidades, em eventos de RH, em agências especializadas, estimular os funcionários atuais a indicarem candidatos, entrevistar muitos candidatos pra cada função, elevar os padrões de exigências, buscar funcionários mais qualificados.
Contratar com base na competência e inclinação a serviços - além de conhecimentos e experiência (competência) especÃficos, os candidatos identificados devem ser avaliados também por sua inclinação (atitude) em relação a serviços.
Devido à s caracterÃsticas essenciais dos bons serviços - confiabilidade, segurança, responsividade, empatia - os candidatos devem ser qualificados por mais que apenas suas competências: pela atitude em relação à s pessoas e aos serviços.
Pesquisas mostram que a qualidade do serviço depende de aspectos da personalidade das pessoas da linha de frente, principalmente: solicitude (disponibilidade), atenção (interesse) às pessoas e serviços, sociabilidade (facilidade de relacionamento).
Entrevistas estruturadas em profundidade, entrevistas em grupo, avaliações básicas de personalidade, simulação de trabalho, representação de papéis são úteis a uma criteriosa seleção aqui.
Buscar ser o empregador preferido - ser o empregador preferido do ramo tende a atrair as melhores pessoas. Visando isto, a empresa deve ofertar:
amplo treinamento, amplo apoio, muitas oportunidades de carreira e crescimento, e ótima qualidade de vida no trabalho.
DESENVOLVER AS PESSOAS – contratadas as pessoas certas, a empresa deve treiná-las e trabalhá-las visando o melhor serviço.
Treinar habilidades técnicas e interativas – as empresas mais bem sucedidas dos serviços são as que mais investem, e pesado, em treinamento e são as que mais buscam garantir que o treinamento atenda às metas e estratégias do negócio.
Empowerment – visando atender realmente às necessidades dos clientes, é necessário transferir poder aos colaboradores da linha de frente, a fim de que atendam às diferentes solicitações e possam recuperar eventuais enganos de atendimento.
Empowerment significa dar aos colaboradores a vontade e a autoridade a bem atender aos clientes, mas também o conhecimento e o apoio necessários.
Ter autoridade pra bem atender aos clientes não é suficiente; os colaboradores necessitam também do conhecimento apropriado e das ferramentas adequadas se devem tomar decisões por si próprios.
Os colaboradores, mormente os da linha de frente, querem evitar agir como robôs. Regras e normas em demasia inibem suas decisões: um dos principais indÃcios de uma organização com empowerment é um manual de normas relativamente fino.
Outro grande indÃcio do empowerment é que muitas decisões, mormente as relativas ao atendimento a clientes, são adotadas em instâncias mais próximas aos clientes, desenvolvendo a capacidade e a coragem das pessoas em ponderar e julgar.
Uma organização com empowerment é flexÃvel, ágil nas decisões e delega autoridade ao pessoal de atendimento aos clientes.
Promover o trabalho em equipe – Já que o serviço é exigente emocionalmente, um ambiente de trabalho em equipe ajuda a aliviar o estresse e as restrições. Colaboradores que integram equipes se sentem melhor apoiados e aptos a manter seu entusiasmo em prestar serviços de qualidade.
FORNECER O APOIO NECESSÃRIO – a fim de que os colaboradores possam prestar um serviço de qualidade, necessitam de sistemas adequados de apoio.
Medir a qualidade do serviço interno – todo mundo é fornecedor de alguém; medições de qualidade dos serviços prestados internamente (apoio) possibilitam o controle e a melhoria contÃnua desses importantes serviços.
Fornecer tecnologia e equipamentos de apoio – os colaboradores da linha de frente necessitam da tecnologia e do equipamento certos, bem como de condições materiais e design (ergonomia) da estação de trabalho apropriados.
Os processos internos serão orientados aos clientes – devem ser projetados tendo o valor e a satisfação dos clientes em mente.
Em muitas empresas, infelizmente, os processos internos são orientados por burocracia, tradição, foco nos custos, ou outras prioridades internas, o que é a antÃtese do serviço de qualidade.
RETER AS MELHORES PESSOAS – se a empresa contrata, treina, desenvolve e apóia os colaboradores certos, também deve buscar mantê-los. Considerá-los conquistados fará com que procurem melhores empregos, e sua rotatividade prejudicará a satisfação dos clientes.
Engajar os colaboradores na visão – as pessoas devem compreender como seus trabalhos contribuem à organização e suas metas. Se a direção e as metas são claras e motivantes, é mais provável que as pessoas permaneçam com a empresa, ao longo do seu caminho.
Tratar os colaboradores como clientes – se os funcionários são bem tratados, tendem a continuar na empresa. Muitas empresas estão tratando os colaboradores como clientes, considerando que lhes devem fornecer o produto qualidade de vida no trabalho.
Elas incentivam a participação, dão empowerment, pesquisam a satisfação, comparam suas ações em relação aos funcionários com as de outras empresas e adotam as melhores práticas.
Recompensar os melhores – é óbvio recompensar, mas muitas empresas recompensam outras coisas que não a qualidade do serviço prestado. Medir a indicação, a retenção, a satisfação, e a rotatividade de clientes e funcionários é boa idéia visando premiar pelas coisas certas.
Gerar e manter uma cultura de serviços de qualidade torna-se mais fácil quando a organização presta atenção a todos os detalhes que comprovam A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NA PRESTAÇÃO DOS MELHORES SERVIÇOS.
