A educação dirigida à inovação tecnológica é o caminho?


Nada está imune às criações do Vale do Silício. Índia e China já estão lá e Brasil está chegando


A educação dirigida à inovação tecnológica é o caminho, mas o espírito empreendedor é o que faz a diferença
26/7/2011 - 14:26 - Antonio Machado



Os tremores dos EUA, agora sacudidos pelo impasse entre o governo Barack Obama e a oposição no Congresso sobre o aumento do teto da dívida pública, se propagam no mundo como ondas de choque. Mas não há apenas crises econômicas a assombrar a sociedade globalizada.

No Vale do Silício, na Califórnia, o maior e mais dinâmico centro de inovação tecnológica do mundo, uma região que se estende de San Francisco a Palo Alto, envolvendo um cinturão de pequenas cidades, o ciclo de novas iniciativas é parte do ar que se respira. O DNA do “vale”, como seus habitantes se referem à região, é a pesquisa, o experimento, a maciça presença de estudantes e pesquisadores de fora dos EUA, sobretudo da Índia e China, e o viés empreendedor.

As transformações derivadas da internet são o fio condutor de uma revolução ubíqua, alavancada pelas redes sociais de relacionamento tipo Facebook e pelo inesgotável acervo de conhecimentos acessível pelo Google, que a tudo alcança – do estilo de vida à economia, do entretenimento à indústria, das finanças à geopolítica. Nada está imune à marcha batida do progresso. É um processo que mal começou.

O que se enxerga dessa região única, com um ecossistema sem igual ao amalgamar o investimento privado de risco à pesquisa aplicada e à educação, são os artefatos que tornaram a vida mais divertida e mais fácil, como Facebook, Google, Twitter, NetFix, eBay, Amazon, os gadgets da Apple, os games cada vez mais reais, como os rodados nas plataformas 3D. Menos visível é o impacto sobre o emprego, que só tende a crescer para a fatia da mão-de-obra mais qualificada.

Sem educação básica de qualidade, algo que mesmo os EUA começam a se ressentir, bastam dois ciclos de 12 anos de formação deficiente para comprometer o futuro de toda uma geração. Como é que estamos no Brasil? O que pode aspirar a nossa geração em idade escolar?

É impossível ficar indiferente às mudanças em curso. Os games dão a pista. O que eles embutem de realidade virtual são do mesmo tipo das tecnologias aplicadas na indústria aeroespacial, nas energias renováveis, na medicina de ponta, em que o campo de regeneração de órgãos humanos já saiu do terreno da ficção.

A política, mesmo nos EUA, não valoriza esse poder transformador porque não o entende. E pior: se deixou enredar - lá e aqui - em questiúnculas partidárias e pela agenda apequenada dos interesses de um sistema financeiro, como diz o professor da Universidade de Harvard, Umair Haque, que pouco ou nada tem a ver com a economia.

Fórmula única do vale

A reprodução do universo particular do vale, com os experimentos orbitando duas grandes universidades, de Stanford e Berkeley, há décadas é tentada, sem sucesso, em várias partes do mundo. Nem no outro grande centro criador de tecnologias nos EUA, a chamada rota 128, em Boston, região também de universidades de prestígio, como Harvard e MIT (Massachusetts Institute of Technology) chega perto.

Em Boston, as empresas emergentes, conhecidas por startups, são, normalmente, maiores, dotadas de mais recursos, e os investimentos de risco passam fácil da dezena de milhões de dólares. Falta-lhes, talvez, a informalidade californiana do vale e a metodologia muito peculiar na identificação e suporte dos projetos.

Os anjos da inovação

Um projeto fica de pé no circuito de San Francisco-Palo Alto mais pela disposição empreendedora e facilidade de trabalho em grupo do criativo que pela ousadia da idéia. As equipes de desenvolvimento, normalmente com dois a cinco integrantes, encontram apoio entre os pequenos investidores que formam o patamar inicial do ecossistema, os chamados “angel investors” - investidores anjos, literalmente -, com aportes de US$ 10 mil a US$ 50 mil. A competição é intensa.

As equipes se enfurnam em incubadeiras de projetos trabalhando em tempo integral por quatro meses em média, prazo para desenvolvê-lo e chegar ao protótipo a ser apresentado aos investidores da etapa seguinte: os “superangels” ou empresas de venture capital, espécie de banco de investimento que só lida com negócios reais.

Fé no empreendedorismo

Nesse estágio, o céu é o limite. O que todos querem são inventos que atraiam a atenção dos milhões de internautas ou que permitam desdobramentos em outras áreas da economia. A educação dirigida à inovação tecnológica é o caminho, mas o espírito empreendedor é o que faz a diferença.

É para beber dessa formula que governos como da China e de Cingapura, que investe US$ 6 bilhões/ano em negócios emergentes, enviam levas de jovens para não só estudar, mas ser evangelizada por essa cultura. O Brasil pode ser o próximo.

Os pequenos criam mais

Mais que dinheiro, a química entre educação de qualidade desde a básica, o ensino superior vocacionado a treinar mentes livres sem receio de ousar e errar e uma rede de mentores dando o suporte de aconselhamento quase que como condição básica para um projeto ter apoio financeiro é o que explica a excepcional taxa de sucesso das inovações nos EUA.

Não são grandes empresas que as geram, mas as de menor porte, quase sempre criadas a partir de uma idéia.

Quando maduras, elas têm duas opções: seguir em frente, o caminho da Apple e Google, ou ser engolida por um gigante. Depois de rios de dinheiro gastos com programas de inovação mais mal que bem-sucedidos, a China adotou o mesmo caminho. Está ai a sugestão.

Vamos ver hoje
COMO UMA ORGANIZAÇÃO TORNA-SE OBSOLETA
Um empreendedor visionário e/ou sortudo cria e implementa um negócio bem-sucedido.
Uma posição claramente dominante (sem forte concorrência) é estabelecida em seu mercado. A empresa tem êxito em seus crescimento e lucros.
As pressões sobre os integrantes vêm, na maioria das vezes, de dentro da organização. A criação de uma burocracia para lidar com o crescimento e o recrutamento de pessoal para fazer essa burocracia funcionar são os maiores desafios. Opiniões externas são negligenciadas.
A empresa necessita de gerentes, em vez de líderes (democráticos), para lidar com a crescente burocracia: os contrata e promove. Os gerentes do nível mais alto permitem a essas pessoas, que não são líderes, ascenderem às mais elevadas posições. Muitas vezes, a alta gerência impede que os líderes se tornem executivos seniores.
Esses integrantes da alta e da média gerência, então, passam a se acharem os melhores e que suas idiossincrasias são superiores e roteiro para o sucesso. Tornam-se cada vez mais arrogantes. A alta gerência não interrompe essa tendência e, muitas vezes, a exacerba.
Desse modo, em pouco tempo, desenvolve-se uma cultura forte porém arrogante. Tais gerentes ignoram clientes e outras partes interessadas (stakeholders) e se comportam de forma política e egoísta (a palavra política aqui é usada pra designar o comportamento auto-interessado e “bajulativo”, de subgrupos que buscam internamente promoções e poder).
Altos e médios gerentes não reconhecem o valor da liderança e dos funcionários de todos os níveis que demonstrem tê-la. Eles tendem a reprimir a iniciativa e a inovação, comportando-se de forma centralizadora, burocrática, autocrática e política.
A alta e a média gerência caracterizam-se por certa arrogância, mentalidade tacanha, centralização burocrática e sistema de valores que se importa mais com o interesse próprio, com algum produto ou tecnologia, do que com as demais partes interessadas.
Tendem a ignorar mudanças ambientais e agarram-se a estratégias antiquadas e práticas arraigadas.
Não mudam, seja pra ajustarem-se, seja para tirar para a organização vantagem de mudanças ambientais.
Valorizam acima de tudo a ordem e a redução de riscos (fuga da incerteza) em vez das iniciativa e inovação. Dificultam pra todos nos níveis médios ou inferiores a implementação de novas e melhores práticas.
Mandam gente embora, em especial os indivíduos com valores pessoais que incluem ênfase em integridade, confiança e interesse por outros seres humanos.
Resumido e adaptado de John P. Kotter, 1994.

Falta cultura de inovação à indústria instalada no Brasil, diz presidente da Capes


Situação faz com que as universidades se tornem as fontes de inovação e incubação tecnológica; governo vê déficit de engenheiros

14/7/2011 - 08:14 - Advillage


O investimento do setor empresarial brasileiro em inovação tecnológica “é mínimo” e “ridiculamente baixo”. A opinião é do presidente da Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), o bioquímico Jorge Almeida Guimarães. Ele está participando da 63ª Reunião da Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência (SBPC), na capital goiana.

Segundo ele, a principal fonte de inovação na economia moderna são as patentes obtidas pelas indústrias. No Brasil, no entanto, as empresas “não fazem patentes porque a nossa indústria não é nossa ou, então, porque tem a estrutura muito familiar”, assinala Guimarães. “Quando morre o patriarca, os herdeiros querem o dinheiro para viver a vida. Por isso, o investimento é muito pequeno.”

As patentes asseguram faturamento às empresas além da comercialização direta dos produtos. O dinheiro também remunera inventores e laboratórios de desenvolvimento. Por essa razão, nas principais economias do mundo o investimento da iniciativa privada em pesquisa e desenvolvimento costuma ser muito maior que o do Estado.

Conforme dados do Ministério da Ciência e Tecnologia, as empresas nos EUA investem um valor correspondente a 1,86% do PIB, contra 0,75% do governo. Na Coreia, 2,46% são provenientes da iniciativa privada, e 0,86%, do Estado. No Japão, a distância é maior: 2,68% vêm das empresas e 0,54%, do governo. Os investimentos do governo do Japão são proporcionalmente iguais ao do governo brasileiro, mas a iniciativa privada aqui só investe 0,57% (incluindo os gastos da Petrobras e de outras estatais).

Segundo Guimarães, a situação tem feito com que as universidades se tornem importantes fontes de inovação e de criação de empresas incubadoras de tecnologia. O caminho tende a ser reforçado com o programa Brasil sem Fronteiras, que o governo prepara-se para lançar. A Capes e o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) terão como missão custear em quatro anos 75 mil bolsas no exterior nas áreas de tecnologia, especialmente em engenharia.

Engenheiros - A conta do governo é que faltam engenheiros para desenvolver inovação tecnológica. Apesar do aumento do número de pessoas concluindo o curso superior – de 324 mil (2000) para 800 mil (2009) – o percentual de engenheiros formados caiu de 7% para 5,9%, entre os mesmos anos.

A falta de engenheiros é apontada como um gargalo para o crescimento do país. Empresas instaladas e potenciais investidores avaliam, inclusive, a possibilidade de ter que contratar mão de obra estrangeira para trabalhar na exploração de petróleo, projetos de infraestrutura e da construção civil e em tecnologia de informação e comunicação – como a indústria de tablet que receberá benefícios fiscais para investir no Brasil.

Na avaliação de Guimarães, a prioridade para as engenharias não retirará recursos para bolsas e pesquisas para as ciências sociais aplicadas e outras áreas das ciências humanas, que terão os programas atuais mantidos.

Biotecnologia - O presidente da Capes reclama ainda da legislação brasileira (Lei 9.279/1996, artigo 18) que limita o patenteamento com biotecnologia, como os fármacos em relação aos quais o Brasil tem dependência de cerca de 90% do que consome.

“A principal área de inovação no mundo é biotecnológica. Nós estamos impedidos de ter patentes na área biotecnológica. Não pode patentear nada que é de origem da natureza, entre eles os micro-organismos. Ora, micro-organismo é a grande fonte para desenvolvimento de antibióticos. Ao proibir a patente de produtos como esses, estamos favorecendo a biopirataria e permitindo que outros países façam.”


Com Agência Brasil

ALGUMAS SUGESTÕES PARA QUANDO REESTRUTURAÇÕES PUDEREM VIR A AFETAR PESSOAS

Reestruturações organizacionais, reengenharias de processos e de sistemas, programas de Qualidade, logicamente visam melhorias para as organizações, mas não há justificativas, ao menos a princípio, se não adotam, prévia, concomitante e permanentemente, o mínimo de cuidados em relação a seus clientes / fornecedores internos.

O que será do clima organizacional (a maior expressão de sua cultura) se só, ou mesmo predominantemente, coloca-se à frente os interesses organizacionais, sem considerar os sentimentos, o potencial humano, a ética, o caráter e a criatividade de seus integrantes?

"A Qualidade externa não pode ser maior que a interna" e "Cuida de teus funcionários e eles cuidarão de teus clientes " são aforismos ainda válidos. Contudo, assiste-se, de há muito, organizações e gerentes dos mais altos níveis utilizarem reestruturações, reengenharias, programas e sistemas de Qualidade como pretexto para, quase exclusivamente, a promoção de autênticos festivais de demissões.

Não pode ser atribuída à ferramenta culpa alguma por seu eventual mau uso (assim como não cabe ao funcionário mal gerenciado responsabilidade por seu mau desempenho).

Visando adicionar oportunidade para que se busque evitar tais desastres organizacionais, sociais e humanos, tentamos trazer idéias, muitas até mesmo correntemente utilizadas:

1. A organização deve proceder com todo cuidado, permanentemente e, especialmente, quando considerar a possibilidade de qualquer mudança que coloque em risco a permanência em seus quadros de qualquer funcionário;

2. Visando melhor atender ao item anterior, a organização definirá, por escrito, e divulgará sua Política de Empregos amplamente, a seus clientes e fornecedores, internos e externos;

3. Todo e qualquer procedimento quando de demissão de funcionário deve obedecer aos princípios da lisura, abertura e transparência;

4. Todo e qualquer procedimento quando de demissão de funcionário deve ser prévia e abertamente preparado e exaustivamente comunicado com a necessária antecedência;

5. Se e quando necessário demitir, a organização deverá prestar toda a atenção aos aspectos psicológicos da demissão (nos demitidos, em suas famílias e nos funcionários que ficarem);

6. Além de atentar a todo o processo de desligamento, a organização dedicará cuidados especiais à entrevista de desligamento;

7. A organização frente à necessidade de demitir deve, de comum acordo com seus funcionários, verificar a possibilidade de eles aceitarem redução em seus vencimentos, de modo a ajustar a folha de pagamento a necessidades pré-estabelecidas;

8. A organização verificará a possibilidade de alocar o funcionário dispensável em um setor a outro setor já existente onde ele possa vir a ser necessário;

9. Do mesmo modo, poderá alocá-lo a outro setor que eventualmente se mostre necessário ou conveniente criar;

10. Em casos de possíveis demissões maciças, principalmente, a organização deverá estudar previamente a conveniência e propriedade da implementação da metodologia chamada "Banco de Horas";

11. Também deve contratar serviços de "outplacement" para colocar o funcionário demissível em outra qualquer organização;

12. Se necessário, buscará colocar o demissível em qualquer outra organização, mesmo sem "outplacement";

13. A organização frente à necessidade de demissão deverá qualificar os funcionários eventualmente demissíveis para facilitar seus "outplacements";

14. Deverá estabelecer programa de incentivo à demissão voluntária que realmente forneçam condições aos demissíveis de formar seus próprios negócios ou se manter durante o tempo necessário a encontrar nova colocação;

15. Manterá programas de apoio (tipo tíquete alimentação, plano de saúde etc) durante período determinado e adequadamente prolongado após a demissão;

16. Treinará e organizará grupos de demissíveis para que esses possam vir a exercer atividades que a organização pretende terceirizar, ajudando-os a criar uma empresa/cooperativa que forneça aquele serviço/atividade;

17. Levará em conta, na "garantia/estabilidade", as avaliações de desempenho dos funcionários e a "propensão para demitir" dos gerentes;

18. Procurará manter-se sempre "updated" em relação à tecnologia e às novas técnicas de gestão, para evitar ser surpreendida "inchada" pela evolução constante do mercado e da gestão;

19. Procurará ter sempre uma força de trabalho suficiente apenas ao atendimento de 90% da demanda de serviços, para evitar necessidades de futuras demissões, completando aquela força com estagiários, trabalhadores temporários etc;

20. A organização frente à necessidade permanente de demitir, provocada pela permanente evolução tecnológica, não substituirá seus funcionários que se aposentarem, demitirem, falecerem etc;

21. Suspenderá todas as novas contratações, suprindo eventuais vagas através de convites de readmissão aos eventualmente demitidos;

22. Onde se aplicar, reduzirá ou não utilizará horas extras;

23. Envolverá estruturadamente a todos os da organização na busca por colocação externa para os que eventualmente se conclua ser necessário demitir;

24. Cadastrará os demitidos para, no caso de nova expansão organizacional, reconvidá-los (se possível);

25. Cancelará contratos de terceirização e utilizará a mão-de-obra de demissíveis para suprir os serviços correspondentes;

26. Onde se aplicar, transferirá os eventualmente demissíveis para atividades que aumentem receita/arrecadação, evidentemente treinando-os adequadamente;

27. Estudará a possibilidade da redução da carga horária de trabalho com redução correspondente de vencimentos;

28. Oferecerá colocação em outro órgão público, em outra localização geográfica;

29. Onde aplicável, envolverá todos os integrantes da organização na busca de novas fontes de receita / arrecadação;

30. Em épocas de necessidade de demissão, aumentará o volume de treinamento de modo a ocupar permanentemente o maior número possível de demissíveis qualificando a mão-de-obra e consequentemente agregando valor à organização;

31. Buscará utilizar uma combinação do maior número possível das idéias aqui apresentadas bem como de outras que possam surgir.


JOSÉ CARLOS FONTES
M.Sc. Coordenador de cursos de Pós Graduação, Conselheiro, Consultor. REPRODUÇÃO AUTORIZADA SE EXPLICITADA A FONTE

Brasil avança 21 posições no ranking de inovação http://ping.fm/vJrbz

Dois portugueses caminhavam conversando, mas um deles estava agitado, gesticulando muito etc. Então, ele disse: Ora, agora ficam estes brasileiros a dizerem que aqui em Portugal, só tem Manoel e Joaquim, Joaquim e Manoel. Isso é uma grande sacanagem desses brasileiros, você concorda, Manoel?
E o outro respondeu: Concordo sim, Joaquim....

Aí, galera da Qualidade: Se você não acertou da primeira vez, tente de novo, mas dessa vez faça como tua mulher disse. kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk

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ÉTICA E JUSTIÇA
Posted on julho 8, 2011

JUSTIÇA E ÉTICA

Há poucos dias coloquei um post onde listava uma série de “valores” que se juntam pra produzir culturas de grupos, retirada de trabalho de estudioso holandês. Dentre aqueles, alguns eram listados sob o grupo COLETIVISMO.

Em especial, uma explicação para esses “valores coletivistas”, era: “as pessoas devem pertencer a grupos ou coletividades que devem cuidar delas em troca de suas lealdades”.

Nos últimos dias, temos visto a chamada “base aliada governista” preocupada com a maneira como nossa Presidenta lida com “sua base” e particularmente com dado partido político ora na berlinda. Os partidos aliados estranham o comportamento presidencial, que não parece apresentar a “lealdade” desejada.

É verdade, em vez da lealdade grupal, a Presidenta não tergiversa com procedimentos incorretos, venham eles do grupo que vier. Ela tem dado maior valor aos valores ÉTICA e JUSTIÇA, o que tem gerado estranheza, por que não é desse modo que a “base aliada” (com uns aliados desses, quem precisa de inimigos?) foi acostumada.

Tanto é assim que a Presidenta, pra estranheza geral, tem de certo modo confraternizado com a oposição, tendo parabenizado Presidente anterior e ontem mesmo reconhecido que muitos programas sociais em andamento na verdade foram iniciados no mandato daquele prócer.

Então, tudo indica que temos uma Presidência que trata as pessoas com base em justiça e ética, em vez de com base em lealdade grupal: ela “aperta” quem erra, seja de “sua base” ou adversário, e reconhece acertos, tanto de adversários quanto de aliados.

Esse é um comportamento consequente, ou seja, que considera que os atos das pessoas devem gerar consequencias, em vez de impunidade.

A continuar desse modo, teremos por alguns (quiçá muitos) anos, um ótimo exemplo que pode ajudar a mudar esse “valor” (que também deploro) que é a lealdade grupal e a cultura de impunidade, de padronização de pensamento, de lerdeza etc, que ele gera.

Substituir a lealdade grupal por JUSTIÇA e ÉTICA sem dúvida será grande progresso na cultura nacional, ótimo serviço prestado.

Também constatei algo interessante na edição MELHORES E MAIORES da revista EXAME ora nas bancas (e peço sua permissão pra praticar um pouco de deslealdade grupal). A certa altura, a revista, no artigo sobre a PROMON, vencedora de 2010, busca detalhar aquela que chama “A DEMOCRACIA DA PROMON”. Então, lista “algumas das características mais marcantes do estilo da empresa”. A primeira “característica” é: “A participação individual na administração da empresa deverá ser estimulada e a busca do consenso deverá estar sempre presente”, o que é uma tentativa de conciliar uma atenção ao indivíduo – valor INDIVIDUALISTA – com o valor – COLETIVISTA – busca do consenso, que “deverá estar sempre presente”. Não sei como as coisas são feitas lá, mas no longo prazo isso é muito difícil; com o tempo a busca do consenso permanente acaba contrariando e forçando os indivíduos a abrirem mão de suas individualidades e reduzindo a quantidade e a qualidade de suas participações. Vejo o esforço permanente por consenso como prática totalitária e totalizante. Democracia é a vontade da maioria (mas com respeito à minoria e com o acatamento da minoria à decisão da maioria), em vez da concordancia de todos.

A “característica” 2, por seu lado, diz: “A participação – veja a constante atenção da PROMON ao conceito PARTICIPAÇÃO – na comunidade implica a disposição de renunciar a interesses individuais em nome do interesse do grupo”, clara manifestação de que na cultura local predomina o COLETIVISMO.

Isso, em termos de cultura organizacional, é mal. E esse tipo de mentalidade não corresponde às melhores práticas de RH. As melhores práticas na área de Gestão de Pessoas preconizam que a organização busque o mais possível conciliar os interesses individuais e organizacionais, em vez de buscar a supremacia tanto de uns sobre outros quanto de outros sobre uns. E me parece que, na prática, aquela empresa até pratica ou ao menos busca praticar tal conciliação, então dessa vez quem estranhou fui eu.

Por fim, também interessante, a revista diz que a PROMON, em seus acordos com sócios, “jamais assume papel coadjuvante na gestão”.

O M.Sc. JOSÉ CARLOS FONTES é ex-Conselheiro da União Brasileira pela Qualidade – Seccional Rio de Janeiro

JUSTIÇA E ÉTICA

Há poucos dias coloquei um post onde listava uma série de “valores” que se juntam pra produzir culturas de grupos, retirada de trabalho de estudioso holandês. Dentre aqueles, alguns eram listados sob o grupo COLETIVISMO.
Em especial, uma explicação para esses “valores coletivistas”, era: “as pessoas devem pertencer a grupos ou coletividades que devem cuidar delas em troca de suas lealdades”.
Nos últimos dias, temos visto a chamada “base aliada governista” preocupada com a maneira como nossa Presidenta lida com “sua base” e particularmente com dado partido político ora na berlinda. Os partidos aliados estranham o comportamento presidencial, que não parece apresentar a “lealdade” desejada.
É verdade, em vez da lealdade grupal, a Presidenta não tergiversa com procedimentos incorretos, venham eles do grupo que vier. Ela tem dado maior valor aos valores ÉTICA e JUSTIÇA, o que tem gerado estranheza, por que não é desse modo que a “base aliada” (com uns aliados desses, quem precisa de inimigos?) foi acostumada.
Tanto é assim que a Presidenta, pra estranheza geral, tem de certo modo confraternizado com a oposição, tendo parabenizado Presidente anterior e ontem mesmo reconhecido que muitos programas sociais em andamento na verdade foram iniciados no mandato daquele prócer.
Então, tudo indica que temos uma Presidência que trata as pessoas com base em justiça e ética, em vez de com base em lealdade grupal: ela “aperta” quem erra, seja de “sua base” ou adversário, e reconhece acertos, tanto de adversários quanto de aliados.
Esse é um comportamento consequente, ou seja, que considera que os atos das pessoas devem gerar consequencias, em vez de impunidade.
A continuar desse modo, teremos por alguns (quiçá muitos) anos, um ótimo exemplo que pode ajudar a mudar esse “valor” (que também deploro) que é a lealdade grupal e a cultura de impunidade, de padronização de pensamento, de lerdeza etc, que ele gera.
Substituir a lealdade grupal por JUSTIÇA e ÉTICA sem dúvida será grande progresso na cultura nacional, ótimo serviço prestado.
Também constatei algo interessante na edição MELHORES E MAIORES da revista EXAME ora nas bancas (e peço sua permissão pra praticar um pouco de deslealdade grupal). A certa altura, a revista, no artigo sobre a PROMON, vencedora de 2010, busca detalhar aquela que chama “A DEMOCRACIA DA PROMON”. Então, lista “algumas das características mais marcantes do estilo da empresa”. A primeira “característica” é: “A participação individual na administração da empresa deverá ser estimulada e a busca do consenso deverá estar sempre presente”, o que é uma tentativa de conciliar uma atenção ao indivíduo - valor INDIVIDUALISTA – com o valor – COLETIVISTA – busca do consenso, que “deverá estar sempre presente”. Não sei como as coisas são feitas lá, mas no longo prazo isso é muito difícil; com o tempo a busca do consenso permanente acaba contrariando e forçando os indivíduos a abrirem mão de suas individualidades e reduzindo a quantidade e a qualidade de suas participações. Vejo o esforço permanente por consenso como prática totalitária e totalizante. Democracia é a vontade da maioria (mas com respeito à minoria e com o acatamento da minoria à decisão da maioria), em vez da concordancia de todos.
A “característica” 2, por seu lado, diz: “A participação – veja a constante atenção da PROMON ao conceito PARTICIPAÇÃO – na comunidade implica a disposição de renunciar a interesses individuais em nome do interesse do grupo”, clara manifestação de que na cultura local predomina o COLETIVISMO.
Isso, em termos de cultura organizacional, é mal. E esse tipo de mentalidade não corresponde às melhores práticas de RH. As melhores práticas na área de Gestão de Pessoas preconizam que a organização busque o mais possível conciliar os interesses individuais e organizacionais, em vez de buscar a supremacia tanto de uns sobre outros quanto de outros sobre uns. E me parece que, na prática, aquela empresa até pratica ou ao menos busca praticar tal conciliação, então dessa vez quem estranhou fui eu.
Por fim, também interessante, a revista diz que a PROMON, em seus acordos com sócios, “jamais assume papel coadjuvante na gestão”.

BRASIL JÁ GASTOU MAIS DO QUE 3 COPAS
Especialistas analisam os riscos da Copa do Mundo 2014 no Brasil
Antes, uma possibilidade de alavanca para a promoção de melhorias na infraestrutura do país, a realização da Copa do Mundo no Brasil em 2014 se torna a cada dia um motivo de preocupação, devido aos atrasos em obras e aos orçamentos inflados. Exemplos para estas preocupações estão na Grécia e em Portugal, que contraíram dívidas com a realização da Olimpíada de Atenas e da Eurocopa de 2004, respectivamente, o que exacerbou o processo de deterioração da economia dos dois países. Para debater este cenário e fazer uma análise sobre a infraestrutura brasileira, a ABINEE realizou na quinta-feira (7) sua reunião plenária com a participação do jornalista Flávio Prado, apresentador do programa Mesa Redonda, da TV Gazeta, e comentarista esportivo da Rádio Jovem Pan, e, também, do vice-presidente do Conselho Superior de Infraestrutura da FIESP, ex-Senador e ex-Ministro das Minas e Energia no período 1999-2001, Rodolpho Tourinho. Flávio Prado contextualizou as denúncias feitas pelo jornalista britânico Andrew Jennings, de corrupção envolvendo Ricardo Teixeira, presidente da CBF e do Comitê Organizador da Copa, e membros da FIFA. “A fortuna que está sendo gasta para a Copa está indo para as mãos destas pessoas”, disse. Ele ressaltou que as exigências da FIFA fazem parte deste ‘jogo’ e geram o aumento no orçamento das obras de estádios, como o do Corinthians, na Zona Leste de São Paulo, que partiu de uma previsão de R$ 400 milhões para R$ 1 bilhão, com aporte do BNDES e concessão de benefícios fiscais pela prefeitura da cidade de São Paulo. Segundo Prado, o que o Brasil gastou de dinheiro público para a Copa até o momento já é mais do que se colocou nos últimos três mundiais. “Se continuar nesta toada, o Brasil gastará mais do que todas as Copas, desde 1930. E o que sobrará? Qual será o retorno para a população? Estou um pouco assustado”, enfatizou. Atendo-se às necessidades de melhorias na infraestrutura, Rodolpho Tourinho destacou um ranking de 139 países do Fórum Econômico Mundial que aponta as deficiências do Brasil. Ele elegeu a área de telecomunicações como um setor chave para o sucesso do evento. “Vai exigir investimentos do setor e capacidade de banda larga bem maior do que temos hoje”, afirmou. No entanto, o ex-ministro destacou que há muito o que ser feito até a Copa e muitos problemas a serem enfrentado, que não são de fácil solução. “Será que a Anatel vai disponibilizar tudo aquilo que é preciso? Como serão os leilões de frequência de 700 MHz e 3,5G? Provavelmente, o governo não terá tempo de resolver até lá”. Coordenando a reunião em São Paulo, o vice-presidente da ABINEE, Hugo Valério, acrescentou que muitos dos investimentos para a Copa do Mundo, e também para a Olímpiada, a FIFA e o Comitê Olímpico Internacional já trazem seus parceiros, restando pouco espaço para empresas locais fornecerem para as obras. Durante a reunião, que foi transmitida por vídeo conferência para os escritórios regionais da ABINEE em Belo Horizonte, Brasília, Curitiba, Porto Alegre e Rio de Janeiro, o presidente da entidade, Humberto Barbato, salientou que, talvez, a única área de infraestrutura que não sofre com problemas é a de energia, embora se recinta com as altas tarifas. Barbato – que participou da reunião diretamente de Brasília, por conta de atraso de voo (notadamente um dos principais gargalos de infraestrutura para a realização dos eventos esportivos) – também mostrou preocupação quanto a um possível legado negativo por conta da Copa. Segundo ele, exemplos não faltam para dizer que existem sérios riscos para a economia. “Espero que os preços da soja e do minério continuem altos e a China continue comprando para sustentar esta situação”, ironizou.

“POLÍTICA” X MERITOCRACIA
O noticiário tem enfatizado a dualidade “Política” versus Meritocracia, ultimamente. Então resolvi instigar você a pensar novamente (será uma provocação? uma convocação?). Pode servir, por exemplo, pra você se auto-avaliar. E/ou pra avaliar o que você vê ou já viu.
Os consultores americanos F. Luthans, R. Hodgetts e S. Rosenkrantz publicaram “Real Managers” (Ballinger Publishing Co.), produto de observação, questionários e entrevistas, efetuadas durante vários anos, com 457 gerentes americanos.
A pesquisa visou responder a três perguntas:
1) O que os gerentes realmente fazem em suas atividades diárias?
2) O que fazem os gerentes de sucesso (o sucesso foi medido por um índice que considera rapidez de promoções, níveis alcançados na organização etc) ?; e
3) O que fazem os gerentes eficazes (a eficácia foi medida com indicadores de quantidade e qualidade de produção, eficiência e satisfação dos subordinados) ?
A tabulação dos resultados, de forma resumida, resultou em:
TEMPO GASTO EM GERENTES EM GERAL % GERENTES DE SUCESSO % GERENTES EFICAZES %
GERÊNCIA TRADICIONAL: PLANEJAR, DECIDIR, CONTROLAR ETC 32 13 19
COMUNICAÇÕES: INTERCÂMBIO COM A EQUIPE E DOCUMENTAÇÃO 29 28 44
CONDUÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: ADMISSÕES, RESOLUÇÃO DE CONFLITOS, MOTIVAÇÃO, CAPACITAÇÃO ETC 20 11 26
RELAÇÕES INTERSOCIAIS: INTERCÂMBIO COM PARES, SUPERIORES, PESSOAS EXTERNAS À EMPRESA. ATIVIDADES POLÍTICAS VISANDO GARANTIR PODER. 19 48 11

Vamos ver algumas conclusões que podemos tirar desses dados?
1. O gerente médio costuma dedicar, dentre as atividades listadas, maior atenção a controlar, decidir, planejar, enfim ao POC3 – Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar
2. O gerente bem sucedido costuma dedicar quase metade do tempo a relações com superiores etc visando obter e manter poder. Fica parecendo que é essa atividade que lhe proporciona galgar os mais elevados níveis da organização, proporcionando grande retorno, portanto, à pessoa do gerente
3. Já o gerente eficaz, aquele que mais e melhores resultados tende a gerar à organização, tende a empregar quase metade de seu tempo a se dedicar à sua equipe, em verdade 70% do seu tempo a seu pessoal (percentual obtido somando-se o tempo dedicado à equipe ao tempo dedicado à condução de recursos humanos)
4. A atividade à qual o gerente médio e o gerente eficaz menos dedicam tempo é justamente aquela à qual o gerente bem sucedido mais tempo dedica: a atividade “política”
5. A atividade à qual o gerente bem sucedido menos se dedica é a condução de pessoas
6. A gestão realizada pelo gerente eficaz se caracteriza basicamente pela comunicação com e condução das pessoas de sua equipe, e é desse entrosamento (liderança) que surgem os resultados.
7. Todos os gerentes se dedicam preponderantemente a relações com outras pessoas, ou seja, a principal atividade do gerente é lidar com gente
8. A atividade de comunicação, dentre as avaliadas, é a segunda mais praticada pelos gerentes médio e de sucesso e a mais praticada pelos gerentes eficazes, portanto tende a ser a que mais gera resultados.
Conheci um caso há muitos anos, em que dois gerentes eram candidatos a uma vaga acima. O mais “político” deles descobriu que o Diretor que decidiria sobre a promoção gostava muito de mousse de maracujá. Poucos dias depois, ele, “inocentemente”, convidou o tal Diretor e esposa a um almoço em sua residência. Adivinhe:
1. qual foi a sobremesa?
2. qual foi o promovido?
É caso real, não inventei. O gerente que mais gerava resultados pra organização ingenuamente achou que os resultados falariam por si só...
Então você deve estar pensando: a organização que permite uma cultura “politizada” desse modo, o faz por algum tipo de estultice, jamais propositalmente.
Errado, a maioria delas permite e incentiva tal tipo de cultura “política” deliberadamente.
O gerente “político” se amolda à organização, a seus valores, princípios e cultura (inclusive ao gosto por mousse de maracujá, se fôr o caso...). Ele adapta toda a sua vida aos interesses da organização, inclusive sua vida privada, ele abre mão de sua individualidade em nome da carreira. Ele assimila aqueles valores, internaliza-os, assume-os por toda a vida.
Muitas organizações buscam se manter, manter suas culturas, valores etc, mesmo se o ambiente em seu torno (nenhuma organização existe no vácuo, não é?) fervilha de mudanças. Tal tipo de organização enfatiza em sua cultura a manutenção do “status quo”.
Então, pra essas organizações, o mais indicado é promover o gerente “político”. A organização estimula tal coisa, por que quer se manter eternamente como é, tem ojeriza às mudanças. Em outro post mostrarei como e por que tal organização se torna desse modo.
Perceba também que, pra que o gerente “político” continue galgando posições, como a ascensão ocorre como um “funil”, em algum degrau os gerentes médio e eficaz serão detidos, pra que o “político” passe. É o preço que eles pagam por não se amoldarem tão bem à cultura organizacional.
Parece que estão todas as coisas certas desse modo não?
Não, está tudo errado.
Está tudo errado por que não mais vivemos os tempos em que não havia mudanças, ou havia poucas e superficiais. Por exemplo, no momento os países ditos desenvolvidos vivem uma aparente decadência econômica, enquanto outros, inclusive nosso Brasil, se vangloriam por estarem em ascensão relativa. É novidade, não se pensava que tal fato pudesse acontecer.
Mudanças, tecnológicas, políticas, sociais, econômicas etc. O tempo todo. Cada vez mais, maiores e mais rápidas.
Todas as organizações são afetadas, em algum grau, pelas mudanças que se avolumam sem cessar. A organização conservadora, porém, não muda ou muda pouco. Ou em direção errada. Em algum momento ela acabará se conflitando com o ambiente, que é sempre mais forte que ela. Mesmo aí ela não mudará, mas será mudada.
O exemplo de empresa em termos de mudanças é a IBM, depois eu conto... Por enquanto, basta saber que a IBM conseguiu manter sua relevancia justamente por que mudou, muito, várias vezes, desde uma pequena fabricante de balanças pra açougue até uma enorme multinacional de consultoria em informática e gestão, ao longo de sua história.
Os valores no ambiente mudam, as culturas mudam, os hábitos, costumes, tradições etc. A sociedade muda. Melhor do que resistir à força da maré é aproveitá-la. Vamos surfar na onda das mudanças?
Outra coisa que então se pode perceber é que a organização que resiste às mudanças costuma ser mal gerida. Parece tautologia, mas não me refiro ao fato de ela não se atualizar, não acompanhar as mudanças. Me refiro justamente ao fato de a organização promover os “políticos”. Já notamos que o gerente “político” se dedica comparativamente bem menos à gestão que o gerente médio e que o eficaz. Não é de surpreender, portanto, que a organização que ao longo do tempo vai acumulando gerentes “políticos” nas altas posições acabe por tornar-se mal gerida.
Pode-se dizer, então, que quanto mais “politização”, pior a gestão, piores os resultados, a princípio.
A organização sofre, desse modo, por não se adaptar ao ambiente e por má gestão. O acordo implícito aparentemente mutuamente benéfico entre os gerentes de sucesso e a organização é na verdade prejudicial à mesma. Tal acordo só é possível justamente por que os mais altos níveis da empresa promovem os gerentes “políticos”. Se o nível estratégico da organização adota critérios meritocráticos, porém, a cultura organizacional não se politiza ou se politiza pouco. A organização é bem gerida. Adapta-se às mudanças impostas pelo ambiente externo.
Além dos empregados, dos acionistas e dos clientes e fornecedores, a organização com gestão fortemente politizada prejudica outro stakeholder: a própria sociedade; por que, mal gerida, produz menos, produz mal, e a maiores custos, não tem competitividade, acaba como mais um sapo cozido.
Pra evitar isso, a organização solicita reforço à sua gestão: consultores e consultorias são contratadas, às vezes até formada por ex-gerentes eficazes demitidos pra abrir caminho para os “políticos”.
Mas de nada adiantará se não for mudada sua cultura ao mesmo tempo que a gestão. E, pra mudar a cultura, é muitas vezes necessário mudar a cúpula da empresa, responsável pela criação e manutenção da cultura equivocada. Então deve ser colocada uma nova cúpula, afeita a metas, resultados, e menos “política”. E essa nova administração necessitará do apoio dos integrantes da organização, necessitará comunicar-se muito bem, e será tal que lide muito melhor com as pessoas. Veja, por exemplo, que quando empresas automobilísticas americanas precisaram da sociedade com o Estado americano, foi condição “sine qua non” a demissão de seus dirigentes de então, formados e por longo tempo desenvolvidos na cultura que devia mudar. Nessas ocasiões, muitas vezes é necessário mudar a cultura politizada, lenta, pesada, burocrática pra uma meritocrática, dinâmica, pró-ativa.
Agora mesmo a revista EXAME, em sua edição anual MAIORES E MELHORES premia a Promon Engenharia como a Melhor Empresa de 2010. A Promon é a mais citada empresa nacional quando se fala em meritocracia. Também passou por muitas décadas de fortes mudanças ambientais sempre prosperando.
É tempo de meritocracia, gente! É tempo de menos “politização” nas culturas organizacionais e de mais e melhores resultados.
Vamos ver o que agora sabemos:
1. Você avalia que o que é mostrado na tabela acima possivelmente ocorre também aqui no Brasil?
2. Você avalia se já constatou uma ou mais das situações na tabela acima mostrada?
3. Como você avalia a organização anterior na qual trabalhou, tendo em vista o acima exposto (por que é claro que na tua organização atual não acontece nada disso, não é mesmo?)?
4. Como você se avalia?

M.Sc. José Carlos Fontes
REPRODUÇÃO AUTORIZADA SE MENCIONADA A FONTE

ME DIGA, AINDA É ATUAL?

“Por que ...ainda... sistemas autocráticos... na administração dos ... funcionários?... o problema está nas pessoas ou na cabeça dos ... dirigentes? ... quanto maior o controle e a fiscalização cerrada que a organização efetua sobre as pessoas, maiores as conseqüências imprevistas e indesejáveis do comportamento humano. A cada ação coercitiva ... reação contrária equivalente ... Até agora pouca coisa mudou no nosso cenário ... A mentalidade não sofreu grandes mudanças... falta de conscientização ... falta de currículo escolar adequado. ... Essa cultura... tem raízes tão profundas e poderosas que consegue resistir ... a toda essa onda de mudanças sociais, políticas e culturais que está ocorrendo em nosso país... Queremos encaminhar o Brasil na direção das nações e conceitos do Primeiro Mundo. Mas neste aspecto, o panorama é típico de Terceiro Mundo. Deparamo-nos com uma enorme incapacidade de sermos contemporâneos do presente. É como se houvera um choque, mas do passado e que marcou profundamente o inconsciente dos ... dirigentes. ... A própria cultura do país... colaborou para ... o modelo autocrático no comando das pessoas... baixo padrão de educação e escolaridade serviram para cimentar toda essa cultura retrógrada e ultrapassada. Há muita coisa a mudar...
Idalberto Chiavenato, “Gerenciando Pessoas”, 1992

Fusão fere interesses do País
Seg, 04 de Julho de 2011 10:02
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O anúncio de que o Banco Nacional do Desenvolvimento - BNDES injetará R$ 4 bilhões no negócio entre os grupos Pão de Açúcar e Carrefour, dois gigantes privados, com fartos recursos próprios e com acesso aos bancos privados, é motivo de preocupação para a União Geral dos Trabalhadores – UGT, pois a operação vai envolver recursos públicos, oriundos dos trabalhadores, para financiar o nascimento de um gigante monopolista de proporções nunca vistas em toda a história brasileira.

Ao financiar a criação desse gigante que ficará responsável por cerca de 32% do mercado varejista/supermercadista no Brasil, em claro prejuízo aos consumidores, à concorrência e aos empregos dos trabalhadores, o BNDES afasta-se dos objetivos que lhe foram outorgados pela sociedade brasileira, que são justamente os de atuar no desenvolvimento econômico do nosso País, no aumento da produção, na abertura de oportunidades para novos empreendedores, no apoio às micro e pequenas empresas, no aumento da industrialização, no combate às desigualdades regionais e no apoio a programas de inclusão social.

Nada disso será atingido com a fusão ora em discussão.

Vale assinalar que boa parte dos recursos do BNDES provém do Fundo de Amparo de Trabalhador (FAT), isto é, dinheiro do trabalhador e, portanto, devem ser dirigidos prioritariamente à geração de emprego e qualificação profissional e não para financiar a formação de um gigante monopolista que trará grandes prejuízos ao País, pois na prática elimina a concorrência e impõe uma forte e inédita concentração no setor varejista/supermercadista, que significará o estabelecimento de um conglomerado dominante no setor de distribuição de alimentos e demais produtos trazendo impactos negativos em termos de emprego e das cláusulas sociais que hoje vigem.

Para a UGT, uma ação dessa envergadura não pode ser uma decisão exclusiva do BNDES, (com aval do Governo que tem em Abilio Diniz um dos maiores defensores e simpatizantes), do Carrefour e do Pão de Açúcar. Não pode ser uma ação realizada sem ouvir a Nação, mesmo porque não vamos nos deixar seduzir com o argumento de que a operação poderá facilitar a entrada de produtos brasileiros na França, pois Pão de Açúcar e Casino têm uma sociedade de 50% cada e até agora não entrou sequer um pepino brasileiro no mercado francês por essa via. A verdade é que nas gandôlas no Pão de Açúcar existe uma infinidade de produtos franceses com a marca Casino. Ou seja, a entrada de produto francês no País sem contrapartida é mais um motivo de preocupação de que essa união Pão de Açúcar Carrefour tem tudo para ser danosa aos interesses comerciais do Brasil.

É por essa razão que, para nós, da UGT, devem ser ouvidas as centrais sindicais, os empresários do setor, a Comissão de Defesa do Consumidor da Câmara dos Deputados e o Conselho Administrativo de Direito Econômico (que precisa ser democratizado garantindo a presença de trabalhadores e empresários até para ter uma visão social e não meramente economicista dos processos de fusões e aquisições que se alastram). Este é o único caminho capaz de barrar tal fusão, ainda mais com recursos públicos e ainda por cima com juros subsidiados, um verdadeiro absurdo.

(Ricardo Patah, é presidente da União Geral dos Trabalhadores - UGT)

Agricultura
Plano Safra permitirá expansão da produção de máquinas e sementes
Brasil Econômico - As informações são da Agência Brasil
04/07/11 11:08
Pra Dilma, as mudanças vão permitir a expansão de áreas de produção e o aumento na venda de produtos
A presidente Dilma Rousseff afirmou nesta segunda-feira (4/7) que o Plano Safra da Agricultura Familiar 2011/2012 vai oferecer juros mais baixos e ampliação do crédito para agricultores prejudicados por enchentes e secas e pela queda no preço de produtos.
No programa semanal Café com a Presidenta, ela avaliou que as mudanças vão permitir a expansão de áreas de produção e da compra de máquinas e de sementes, aumentando a venda de produtos e, consequentemente, a renda dos produtores.
"Se o agricultor perder a colheita, ele vai agora poder pegar até R$ 4 mil para se sustentar, e a dívida do banco vai ser zerada. Ampliamos também o Programa de Garantia de Preço da Agricultura Familiar, que vai ser usado para compensar as perdas quando o preço de um produto ficar abaixo daquilo que o agricultor gastou para produzi-lo. Quando isso acontecer, o governo vai dar um desconto do empréstimo que o agricultor tomou", explicou.
O lançamento do Plano Safra da Agricultura Familiar 2011/2012 estava previsto para a última sexta-feira (1/7) no Paraná, mas foi cancelado em razão de más condições climáticas na região e remarcado para o próximo dia 12, de acordo com o Ministério do Desenvolvimento Agrário.
O pacote vai disponibilizar R$ 16 bilhões para as linhas de custeio, investimento e comercialização do Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf). Do total, R$ 7,7 bilhões serão destinados a operações de investimento e R$ 8,3 bilhões para operações de custeio.
Dilma destacou ainda que o governo já tem pronto um projeto que regulamenta o Sistema Único de Atenção à Sanidade Animal (Suasa). O objetivo é diminuir a burocracia na venda de produtos como queijo, geleia e mel. Segundo a presidente, a expectativa é descentralizar a fiscalização e fazer com que os estados tenham maior participação.
"Vamos fazer esse processo sem diminuir as cautelas necessárias à garantia da qualidade sanitária dos produtos agrícolas brasileiros, porque isso significa também proteger a saúde da população", concluiu.

Negócios
Falta de cultura de risco trava capital semente no Brasil
Felipe Peroni (fperoni@brasileconomico.com.br)
21/06/11 19:38
Modelo de negócios, rentabilidade já garantida e uma carteira de clientes de peso são os principais atributos para conseguir aporte
Uma história semelhante à do Twitter, do Google ou do Facebook, empresas que receberam financiamentos de investidores muito antes de decolarem, ainda está longe de ocorrer no Brasil.
Em evento realizado na BM&FBovespa nesta terça-feira (21/6), 15 empreendedores apresentaram seus projetos a uma plateia de investidores anjos. Foi o primeiro evento que contou com a participação maciça de investidores anjo - indivíduos que fornecem capital para negócios em formação, geralmente em troca de uma parcela da empresa após seu crescimento.
Os investidores anjo, já bastante difundidos nos Estados Unidos - por lá, já existem mais de 250 mil - ainda não são muito comuns no Brasil. Aqui, na maioria executivos de formação, os anjos não estão propensos ao risco, e apenas uma minoria já realizou aportes em alguma empresa em formação.
"Em outros países, a propensão dos agentes a risco é muito maior", afirma o investidor Breno Madeiro. "Para fazer o aporte, a maioria exige um projeto pronto, contrato assinado, o que foge um pouco do propósito do investidor anjo", diz.
Um modelo de negócios com estratégia comercial, uma rentabilidade já garantida e uma carteira de clientes de peso são os principais atributos para conseguir um aporte.
"O que mais conta é o empreendedor", diz Cássio Spina, diretor da São Paulo Anjos. "Mas se o cara tem um modelo de negócios, já tem clientes que validaram o produto, isso dá um diferencial", diz.
"Acredito que seja mais fácil encontrar um gringo que invista em seu negócio do que um investidor anjo", disse um empreendedor que preferiu não se identificar.
Por sua vez, os empreendedores deixam a desejar na parte técnica. "Essa é a ajuda que ninguém quer dar", diz Yuri de Oliveria, da agência de startups Aceleradora. Ele relata que, em muitas das empresas, acaba tendo que aconselhar os empreendedores que não está na hora de receber capital.
"Muitas vezes dizemos: você não precisa de dinheiro, você precisa vender", diz.
Nesse sentido, os cursos preparatórios que antecederam o evento, bem como o processo seletivo, ajudaram a mitigar o problema.
"As empresas que encontramos aqui já passaram por filtros relevantes", diz a investidora Alcinda Nascimento.
O administrador Luiz Amado Sette e o químico industrial Otair Pelisson desenvolveram um produto para lavar aeronaves a seco, aumentando a conservação dos aviões. A empresa, chamada Davos, tem contratos com a Líder, a JP Martins, além das automotivas Mitsubishi e Nissan.
O aporte necessário ao seu negócio é de R$ 200 mil - em geral as startups pedem ao menos R$ 1 milhão.
O dinheiro será utilizado para a obtenção de certificados necessários para entrar de vez no mercado de aviação. "Não temos essa cultura do varejo", diz Sette. Dentre as necessidades dos empresários, está a de profissionalizar o negócio.
"Precisamos mais de gestão", diz. "Isso hoje é uma ciência, uma área profissionalizada", ressalta.
Uma das principais dificuldades dos anjos é a falta de opções para saída do investimento. A opção natural seria a venda para um fundo de venture capital, fundos voltados a empresas ainda pequenas - após o amadurecimento do negócio.
"Um fundo de venture capital, muitas vezes, não tem permissão para comprar um investimento que já esteve nas mãos de outro investidor", diz Spina.

VALORES E CULTURA
Como as pessoas que conhecem minha atuação sabem, tenho caracterizado meu trabalho pela ênfase na busca de modos de reduzir o elevado índice de insucesso nas mudanças organizacionais e/ou grupais, modo geral.
Tal fato é comprovado pela minha dissertação, que busca tal objetivo, quando da tentativa de implementação da Gestão da Qualidade, alinhando a mesma às estratégias genéricas de Michael Porter; por ter sido eu talvez o primeiro profissional no Rio a divulgar o chamado “Método dos Oito Passos”, de John P. Kotter, o mais consagrado método organizado pra maximizar a probabilidade de êxito, rapidez e humanização quando da implementação de mudanças nas organizações; e pelo meu trabalho junto à equipe de consultores que assessoram o representante brasileiro na ISO em sua participação na elaboração da futura ISO 10018, que tratará no que o líder da organização e o respectivo RH devem atentar quando tentam implementar a Gestão da Qualidade segundo as normas ISO da série 9000.
Em todos esses casos de mudanças, aspectos relacionados aos valores e à cultura organizacional (ou do grupo, reitero) existente são da maior relevância.
As mudanças internas à organização são quase sempre causadas por mudanças no ambiente externo. Tais mudanças externas, também se sabe, são geradas, por sua vez, principalmente pelas evoluções do conhecimento, da ciência e da tecnologia, as quais, por seu turno, ocasionam mudanças nos campos sociais, econômicos e políticos.
Sabe-se também que os valores e a cultura organizacional, os mais influentes fatores no desempenho de longo prazo da organização, são afetados pelas mudanças no ambiente externo. Falando de modo mais claro, mudanças sociais, políticas, econômicas e/ou tecnológicas geram mudanças nos comportamentos das pessoas, em seus modos de ver o mundo e a vida, em seus próprios modos de vida, em seus modos de se relacionar com as outras pessoas e o ambiente; enfim, geram mudanças na cultura e nos valores dos grupos afetados.
Por exemplo, vejamos algumas mudanças geradas pelo advento da pílula anticoncepcional, uma mudança tecnológica. Tal possibilidade gerou, resumidamente, a chamada liberação sexual feminina, sensível redução da fertilidade feminina e dos índices de natalidade, o chamado “sexo livre”, a aceleração do ingresso feminino no mercado de trabalho, notável mudança no conceito do que é uma família e de qual é o papel da mulher na sociedade, e influenciou até na promulgação da chamada “Lei do Divórcio”.
Tais mudanças, sociais, políticas, econômicas, tecnológicas, nada mais são que manifestações da própria evolução humana, não só incessante, mas também cada vez mais acelerada. Se opor à evolução humana é se opor ao progresso, é nada menos que ludismo, inútil, prejudicial, tolo e superado. Em relação às mudanças, a posição inteligente não é se opor, nem mesmo acompanhá-las: é liderá-las.
Então, como já vimos, e como, por exemplo, a chamada “Primavera Árabe” corrobora, valores e culturas mudam, e frequentemente é melhor mudá-los que ser mudado.
Desse modo, resolvi mostrar a vocês um muito resumido arrazoado sobre valores e cultura, visando induzir à reflexão. É resumo de trabalho de consultor adiante citado.
Muitos estudiosos definem Valores como tendências amplas de preferência por certos estados ou relações versus outras, e/ou como sentimentos que apontam para a conclusão de que alguém tem mais ou menos razão. Os valores são um dos primeiros aprendizados na infância, não consciente, mas implicitamente. Por esta razão, muitos valores permanecem inconscientes para quem os possuem. Com base nos valores, são geradas as culturas organizacionais (geralmente com base nos valores de seus fundadores).
E surge então, naturalmente, o “viés cultural”: tudo aquilo que está de acordo com nossa cultura, consideramos normal e “bom”; tudo aquilo que é diferente da nossa cultura é anormal e “mau”. A explicação, diria Freud, está na infância.
O estudioso Geert Hofstede da Universidade de Maastricht (Holanda) elaborou o interessante Modelo a 4 Dimensões, que tende a descrever de modo sucinto a cultura de um grupo, conforme seu posicionamento a respeito de 4 aspectos presentes na vida, ou seja, que cada grupo vivencia. Tais posicionamentos são os chamados “valores” do grupo, e os aspectos/dimensões são:
• Distância de poder – DP - (Alta vs. Baixa)
• Individualismo vs. Coletivismo - IxC

• Fuga da incerteza (Alta vs. Baixa) - FI

• Masculinidade vs. Feminilidade - MxF

A Distância do Poder (ou aceitação da hierarquia?) deve ser entendida como o grau em que os integrantes menos poderosos das organizações aceitam que o poder seja distribuído de maneira desigual.
Há diferenças nos modos como os grupos lidam com a Distância do Poder:
Sociedades que aceitam baixa Sociedades que aceitam alta distância de poder: distância de poder:
Desigualdades sociais devem Deve haver ordem desigual
ser minimizadas de modo que cada um tenha seu
lugar definido
A hierarquia é uma desigualdade A hierarquia é desigualdade
definida por conveniência da existencial
tarefa
Os chefes devem ser acessíveis Os chefes devem ser um tanto inacessíveis
Todos têm direitos iguais Os poderosos têm direito a privilégios

O modo de ser caracterizado pelo Individualismo impõe que as pessoas devem cuidar de si mesmas e de suas famílias. Já no modo de ver Coletivista, as pessoas pertencem a grupos ou coletividades que devem cuidar delas em troca de suas lealdades.
Em sociedades
Individualistas Coletivistas
As pessoas têm opiniões próprias As opiniões são pré-determinadas pelos grupos
As pessoas devem pensar em si: As pessoas devem pensar na família, no trabalho,
- auto-interesse na sociedade
- auto-realização
A auto-punição é o sentimento A auto-punição é o sentimento de vergonha
de culpa
Todas as pessoas têm o mesmo valor As pessoas do grupo têm mais valor que as demais

A Fuga (ou medo) da Incerteza é o grau em que as pessoas se sentem ameaçadas por situações ambíguas e criam instituições e crenças para evitar e/ou se proteger dessas situações.
Em sociedades com
Baixa fuga da incerteza Alta fuga da incerteza
Conflitos e competição não são Conflitos e competição são indesejáveis
vistos como ameaças, “fazem parte”
Há tolerância e aceitação de Intolerância a pessoas e idéias diferentes
discordâncias Maior necessidade de consenso
Maior disposição a correr riscos Maior necessidade de segurança e de evitar erros
Quanto menos regras, melhor Necessidade de regras e estrita obediência a elas
Relativismo, praticidade, empirismo Busca de “verdades absolutas”

Por fim, em sociedades de elevada masculinidade, os valores dominantes são realização e sucesso. Já em sociedades predominantemente femininas, os valores dominantes são cuidar das pessoas e qualidade de vida.
Em sociedades
Masculinas Femininas
Ambição pelo desempenho e Qualidade de vida, servir às pessoas,
tentativas de sobressair-se nivelar-se aos demais
Viver pra trabalhar Trabalhar pra viver
Simpatia pelos realizadores bem sucedidos Empatia com os desafortunados
Papéis estritamente distintos entre Papéis de homens e mulheres sobrepostos
homens e mulheres

Com fulcro nesses conceitos, o consultor Américo Marques Ferreira classificou as culturas de alguns países, visando também induzir à reflexão:

NAÇÃO DP IxC MxF FI
BRASIL ALTA BAIXO MÉDIO MÉDIA
EUA BAIXA MÁXIMO ALTA MÉDIA
FRANÇA ALTA ALTO BAIXA ALTA
HOLANDA BAIXA ALTO MÍNIMO MÉDIA

O M.Sc. José Carlos Fontes é Professor e Coordenador de cursos de Pós Graduação.

O CASINO É MELHOR PRA NÓS
LVMH e Colony não venderão o Carrefour brasileiro, por que é a segunda operação mais importante do Carrefour mundial, só perdendo pra matriz francesa. O problema do Carrefour, além da má gestão que recente desfalque comprova, é seu modelo, de hipermercados, por que, com a ascensão econômica das classes pobres, o modelo ideal do varejo passou a ser o supermercado de bairro, ou mesmo o "mercadinho", mais próximos da nova clientela. O Wall Mart tem partido pra essa abordagem, através de aquisições, e o Pão de Açúcar é o que mais nela se aprofundou. Mas o Carrefour, corrigindo a má gestão, pode continuar com sua estratégia "mista" atual, por que é de se prever que, com a continuidade da melhora da situação das classes mais pobres, o hipermercado voltará a sua antiga relevância em prazo não tão longo.
De todos os citados, é justamente o CASINO quem tem a maior facilidade em vender para os pobres, por que sempre seguiu a abordagem de proximidade à clientela através de unidades menores, desde sua fundação. E talvez seja por isso que o CASINO não abre mão de controlar o negócio, em vez de ser uma quarta voz em um negócio maior. Ele sabe que tende, por esse motivo, a ter maior facilidade de atuação no mercado brasileiro que o seu rival francês (e também que o americano), ou seja, por suas cultura e estratégia. Sem falar na intensidade da rivalidade contra o Carrefour. E Jim Collins jamais apoiaria a maneira como Abílio atuou no episódio, quando cometeu quase todos os mais graves erros que se pode cometer em uma negociação.
E a notícia mais recente informa que o “Carreçúcar” teria nada menos que 69% do mercado em São Paulo, índice de concentração verdadeiramente pouco aceitável. Então a melhor opção não só para o país e pra suas classes menos favorecidas, seria que o empresário entregasse o controle do Pão de Açúcar ao CASINO, como combinado, em vez de tentar envolver o governo em seus subterfúgios pra tentar manter o controle do GPA. Essa história de “campeão nacional” é geralmente balela, interesse próprio empresarial, principalmente no caso em lide.

Meio ambiente
Super areia deixa água cinco vezes mais pura
Redação do Site Inovação Tecnológica - 24/06/2011
Super areia para purificação de água
A super areia tem uma capacidade de filtragem cinco vezes superior à da areia regular.
Cientistas desenvolveram uma técnica para transformar a areia comum - o material filtrante mais usado em todo o mundo para purificar a água potável - em uma "super areia".
A super areia tem uma capacidade de filtragem cinco vezes superior à da areia regular.
Nanomaterial
Mainak Majumder e seus colegas da Universidade Rice, nos Estados Unidos, lembram que a areia tem sido usada para purificar a água há mais de 6.000 anos - a areia ou cascalho de filtração de água é endossada pela Organização Mundial de Saúde.
A transformação da areia em super areia começou com um nanomaterial chamado óxido de grafite.
Os pesquisadores usaram um método simples para recobrir os grãos de areia com as nanopartículas de óxido de grafite.
O novo material filtrante conseguiu remover inclusive o metal pesado mercúrio, além das moléculas de corantes diluídas na água.
Filtro de metais pesados
No teste com o mercúrio, a areia comum ficou saturada em 10 minutos de filtração, enquanto a super areia absorveu o metal pesado por mais de 50 minutos.
Segundo os cientistas, "o desempenho da filtragem é comparável a alguns filtros de carbono ativado disponíveis comercialmente." - com a vantagem de que a super areia deverá ser um material muito mais barato.
"Estamos agora pesquisando estratégias que nos permitirão montar as partículas funcionalizadas de óxido de grafite sobre os grãos de areia de forma a aumentar ainda mais a eficiência de remoção de contaminantes," escrevem eles.
A mesma equipe já havia desenvolvido um nanofiltro usando nanotubos de carbono, capaz de remover vírus e bactérias da água. A dificuldade de processamentos dos nanotubos de carbono, contudo, tornam aquele nanofiltro menos custo-efetivo.

METAMORFOSES AMBULANTES

Ora eis o Senador do PSDB paulista Alysio Nunes criticando a Presidenta por que, segundo ele, a Presidenta é uma verdadeira “metamorfose ambulante, haja vista que tem mudado de lado, de idéia várias vezes, recentemente, por exemplo, no caso dos Restos a Pagar. Mas é ótimo que a Presidenta seja uma "metamorfose ambulante"! O que o nobre Senador queria? Uma pessoa que não ouve as outras? Uma pessoa incapaz de reconhecer quando está errada? Uma pessoa inflexível e sem diálogo? Uma ditadora? Ao contrário, a Presidenta tem suas opiniões próprias, tem personalidade, mas também é capaz de se adaptar, quando necessário, à realidade. Ela ouve outras opiniões e conselhos, muda de opinião se fôr o caso, tem flexibilidade, "jogo de cintura", aceita opiniões diferentes, portanto, é uma líder democrática autêntica. Ouvir e saber ouvir, ter humildade suficiente pra reconhecer erros, ter flexibilidade pra mudar, não são defeitos, minha gente! Muito pelo contrário, são grandes qualidades! Vivam as metamorfoses ambulantes! E vou parar por aqui, antes que eu mude de idéia...

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Siderurgia:
Gerdau em 10º no ranking mundial
Ivo Ribeiro | De São Paulo
01/07/2011


Jorge Gerdau: à frente da presidência até 2007, empresário intensificou internacionalização do grupo a partir de 1999
A brasileira Gerdau já faz parte, desde janeiro, dos dez maiores produtores mundiais de aço - um seleto grupo que reúne três companhias chinesas, uma europeia, uma americana, duas japonesas, uma sul-coreana e uma indiana. Mas o ranking oficial, fechado após a compilação de dados das 46 fabricantes de aço com volume anual acima de 3 milhões de toneladas, só foi divulgado ontem em Bruxelas, na Bélgica, pela WorldSteel Association (WSA).
A fabricante, que completou 110 anos de atividades em maio, galgou três posições no ranking no ano passado ao obter produção de 18,7 milhões de toneladas e se posicionou em décimo lugar. Em 2009 e anos anteriores, a empresa figurava no 13º lugar.
O grupo brasileiro, com capacidade instalada superior a 25 milhões de toneladas, opera em 14 países nas Américas, Europa e Ásia, com uma joint venture na Índia. A maior parte de sua produção ainda sai de fábricas instaladas no Brasil e Estados Unidos. No ano passado, obteve faturamento de R$ 35,6 bilhões.
Tradicional fabricante de aços longos, produto usado na construção civil e em aplicações industriais, o Gerdau é líder desse segmento nas Américas, à frente da concorrente ArcelorMittal. Surgido em 1901, de uma fábrica de pregos em Porto Alegre (RS), o grupo detém ainda liderança no segmento de aços especiais. Aí, compete com grupos asiáticos e europeus no fornecimento de aço para o setor automotivo.
A listagem da WSA com os maiores produtores do ano passado mostra o Gerdau à frente de companhias tradicionais do setor e que já estiveram entre as dez maiores do mundo. Entre elas, a alemã ThyssenKrupp e a italiana Riva. Também superou a americana Nucor, a japonesa Sumitomo, as chinesas Wuhan e Shougang e as russas Severstal e Evraz.
A fase mais agressiva de internalização da Gerdau ocorreu a partir de 1999. Foi quando fincou bases nos Estados Unidos ao fazer uma grande aquisição local, sob o comando de Jorge Gerdau. O empresário, desde janeiro de 2007, transferiu a presidência executiva ao filho André Gerdau e permaneceu apenas como presidente do conselho, ao lado de três irmãos, como vice-presidentes.
No ranking da WSA, estão à frente do conglomerado brasileiro a líder mundial ArcelorMittal - fez 98,2 milhões de toneladas em 2010 -, seguida pela chinesa Baosteel, com 37 milhões de toneladas. Na sequência estão a sul-coreana Posco (terceira), as japonesas Nippon Steel e JFE, a chinesa Jiangsu Shagang, a indiana Tata Steel (comandada pelo empresário Ratan Tata), a americana U.S. Steel e outra chinesa, a Ansteel.
Com 45 mil empregados no mundo e listado nas bolsas de São Paulo, Nova York e Madri, o Gerdau começa a dar passos mais firmes para ganhar peso no mercado de aços planos. Além do Brasil, aonde é produtor de placas (na usina da Açominas), tem uma operação no Peru e participação em uma laminadora nos EUA. Mas seus projetos visam ser um importante grupo nesse segmento, considerado o mais nobre da indústria mundial do aço.
O grupo, que iniciou sua internacionalização em 1980 pelo Uruguai, é o segundo maior produtor de aço bruto (longos, especiais e planos) do Brasil com cerca de um quarto da produção total de 2010. Tem à frente a ArcelorMittal, com quem disputa palmo a palmo o mercado de aços longos. Usiminas e CSN foram ultrapassadas há alguns anos. Até 2015, o grupo prevê investir R$ 11 bilhões, a maior parte no país.

O Sr. Abílio cometeu nesse caso quase todos os desrespeitos à negociação ética que possam existir, e seus sócios na elaboração da infeliz proposta também. O próprio BNDES já recuou, tendo emitido nota recusando-se a analisar a proposta (que sequer deveria ter aceito, por notoriamente ilegal) sem a prévia aquiescencia do CASINO, e asseverando que respeita contratos legitimamente firmados. A própria Diretoria do CARREFOUR, o maior beneficiado da proposta, porque seria o controlador da nova empresa, reunida especificamente pra analisar a mesma, não conseguiu chegar a uma decisão, tão tortuosos são seus meandros. Analistas imparciais já emitiram parecer declarando não conseguirem perceber o que o CASINO teria a ganhar aceitando tal disparate. Ao que tudo indica, o CASINO foi a única parte a ter agido corretamente nesse imbroglio, e em muito breve estaremos dedicando nossa atenção a outros assuntos mais produtivos.

Com este comentário, quero mostrar que os motivos do CASINO são empresariais. Ademais, o CASINO quer, e é legítimo que queira, exercer o direito de controlar grupo brasileiro em 2012, nos termos do acordo de acionistas vigente. O emocionalismo do Presidente do CASINO é mera reciprocidade à maneira antiprofissional, traiçoeira e deselegante com que o Sr. Abílio e seus colaboradores na empreitada se conduziram.

FMI | 01/07/2011 08:27
Promotores descobrem armação contra Strauss-Kahn
Segundo o jornal New York Times, a suposta vítima que acusa o ex-diretor do FMI de agressão sexual mentiu

Strauus-Kahn pode ser libertado de sua prisão domiciliar diante das novas evidências, noticiou o jornal
Washington - A ação penal contra o ex-diretor-gerente do FMI Dominique Strauss-Kahn, acusado de agressão sexual, está a ponto de cair, após a promotoria descobrir que a suposta vítima mentiu sobre o incidente, revela nesta sexta-feira o jornal New York Times.
Segundo o jornal, os promotores duvidam do testemunho da suposta vítima de Strauss-Kahn e consideram que a camareira mentiu repetidas vezes desde o dia 14 de maio, quando ocorreu o incidente em um quarto de hotel em Nova York.
Foi apurado que algumas pessoas fizeram depósitos em dinheiro - que somaram 100 mil dólares - na conta bancária da suposta vítima nos últimos dois anos, e os promotores teriam conversas gravadas da camareira com indivíduos sobre o pagamento pela acusação de agressão sexual, destaca o jornal.
A polícia descobriu ainda supostos vínculos da vítima, uma guineana de 32 anos, com atividade criminosa, incluindo lavagem de dinheiro e tráfico de drogas. A mulher também teria mentido para obter seu visto de permenência nos Estados Unidos.
Segundo New York Times, deve haver um giro extraordinário no caso e o ex-diretor-gerente do FMI pode ser, inclusive, libertado de sua prisão domiciliar diante das novas evidências.
Os promotores provavelmente dirão nesta sexta-feira, quando Strauss-Kahn comparecer a uma audiência antecipada, que "o caso tem problemas", revela o jornal.
"É um desastre, um desastre para ambas as partes", disse um funcionário ao jornal.
Strauss-Kahn, de nacionalidade francesa, sempre negou as acusações de estupro e agressão sexual contra a camareira, que alegou ter sido atacada quando trabalhava em um hotel de Manhattan.
Após ser detido em um avião quando se preparava para voltar à França, DSK passou duas noites em uma delegacia do Harlem e quatro na prisão de Rikers Island, antes de conseguiu mudar para prisão domiciliar em um luxuoso apartamento de Manhattan, depois de pagar uma fiança de 1 milhão de dólares.
Além de pagar esse montante milionário, o ex-diretor do FMI foi obrigado a usar uma tornozeleira eletrônica, restringir-se a um regime de saídas e visitas muito rígido e entregar todos seus documentos de viagem.
Strauss-Kahn renunciou a seu cargo no FMI poucos dias depois de sua prisão.
A ministra francesa da Economia, Christine Lagarde, foi eleita na terça-feira como sua substituta.

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Eventos tidos como improváveis não só podem acontecer como acontecem.
Para acabar com o mal nuclear
Desmond Tutu
01/07/2011
Eliminar as armas nucleares é o desejo democrático da população mundial. Ainda assim, nenhum país com armas nucleares atualmente parece preparar-se para um futuro sem esses terríveis artefatos. Na verdade, todos desperdiçam bilhões de dólares para modernizar suas forças nucleares, zombando das promessas de desarmamento na Organização das Nações Unidas (ONU). Se permitirmos que essa loucura continue, o uso eventual de algum desses instrumentos de terror parece quase inevitável.
A crise da energia nuclear na usina de Fukushima, no Japão, serviu como terrível lembrete de que eventos considerados improváveis não só podem acontecer como, de fato, acontecem. Foi preciso uma tragédia de grandes proporções para levar alguns líderes a agir para evitar calamidades similares em reatores nucleares em outras partes do mundo. Não podemos deixar que seja preciso outra Hiroshima ou Nagasaki - ou um desastre ainda maior - antes de finalmente acordar e admitir a necessidade de desarmamento nuclear.
Nesta semana, ministros de Relações Exteriores de cinco países com armamentos nucleares - Estados Unidos, Rússia, Grã-Bretanha, França e China - se reunirão em Paris para discutir os avanços na aplicação dos compromissos de desarmamento nuclear assumidos em 2010 na conferência de revisão do Tratado de Não Proliferação Nuclear (TNP) de 2010. Será uma prova de sua determinação para tornar realidade a ideia de um futuro livre de armas nucleares.
Caso pensem seriamente em evitar a disseminação dessas armas monstruosas - e em evitar seu uso - trabalharão com vigor e rapidez para eliminá-las completamente. O mesmo padrão deve ser aplicado a todos os países: zero. As armas nucleares são perversas, independente de quem as possua. O indescritível sofrimento humano que infligem é o mesmo, não importa qual bandeira possam ostentar. Enquanto essas armas existirem, existirá a ameaça de seu uso - seja por acidente ou por ato de pura insanidade.
Não podemos tolerar um sistema de apartheid nuclear em que se considera legítimo alguns Estados possuírem armas nucleares, mas inaceitável que outros tentem obtê-las. Essa moral dupla não serve de base para a paz e segurança mundial.
Não podemos tolerar um sistema de apartheid nuclear em que se considera legítimo alguns Estados possuírem armas nucleares mas evidentemente inaceitável que outros tentem obtê-las. Essa moral dupla não serve de base para a paz e segurança mundial. O TNP não é uma licença para as cinco potências nucleares originais se aferrarem a essa armas nucleares indefinidamente. A Corte Internacional de Justiça determinou que são obrigadas a negociar de boa-fé a completa eliminação de suas forças nucleares.
O Novo Tratado de Redução de Armas Estratégicas (Start, na sigla em inglês) acertado entre EUA e Rússia, embora seja um passo na direção certa, apenas arranhará superficialmente os grandes arsenais nucleares dos antigos inimigos da Guerra Fria - que representam 95% do total mundial. Além disso, a modernização das atividades desses e de outros países não podem ser compatíveis com seu apoio declarado a um mundo livre de armas nucleares.
É profundamente perturbador que os EUA tenham destinado US$ 185 bilhões para ampliar seu arsenal nuclear nos próximos dez anos, além do orçamento anual habitual para armamentos nucleares, superior a US$ 50 bilhões. Tão preocupante quanto, é a investida do Pentágono para o desenvolvimento de aviões não tripulados com armas nucleares: bombas H entregues em domicílio por controle remoto.
A Rússia, também, revelou um plano de modernização de armas nucleares em grande escala, que inclui vários novos sistemas de lançamento. Políticos britânicos, paralelamente, querem renovar a envelhecida frota de submarinos Trident de sua Marinha - a um custo estimado em 76 bilhões de libras esterlinas (US$ 121 bilhões). Ao fazê-lo, estarão deixando passar uma oportunidade histórica para assumir a liderança no desarmamento nuclear.
Cada dólar investido na expansão do arsenal nuclear de um país é um desvio de recursos de suas escolas, hospitais e outros serviços sociais e representa um roubo dos milhões de pessoas pelo mundo que passam fome ou não têm acesso a medicamentos básicos. Em vez de investir em armas de aniquilação em massa, os governos deveriam destinar recursos para atender as necessidades humanas.
O único obstáculo à nossa frente para abolir os armamentos nucleares é a falta de vontade política, que pode - e precisa - ser superada. Quase 70% dos países-membros da ONU defendem uma convenção para as armas nucleares similar aos tratados existentes que proíbem outras categorias de armamentos de ação indiscriminada ou particularmente desumanos, desde artefatos biológicos e químicos a minas terrestres antipessoais e munições de fragmentação. Tal tratado é viável e precisa ser buscado com urgência.
É claro que não se pode voltar atrás na invenção das armas nucleares, mas isso não significa que o desarmamento nuclear é um sonho impossível. Meu próprio país, a África do Sul, abriu mão de seu arsenal nuclear nos anos 90, ao perceber que estaria melhor sem essas armas. Por volta da mesma época, os novos estados independentes da Bielorrússia, Cazaquistão e Ucrânia abriram mão voluntariamente de suas armas nucleares e se juntaram ao TNP. Outros países abandonaram seus programas nucleares, reconhecendo que nada de positivo poderia sair dali. O arsenal mundial caiu de 68 mil ogivas no auge da Guerra Fria para 20 mil hoje.
No devido tempo, cada governo acabará aceitando a desumanidade básica que significa a ameaça de obliterar cidades inteiras com armas nucleares. Trabalharão para chegar a um mundo em que tais armas não existam mais - em que o domínio da lei, e não o domínio da força, reine supremo e a cooperação seja vista como a melhor avalista da paz internacional. Tal mundo, no entanto, será possível apenas se as pessoas, de todas as partes, se levantarem para contestar a insanidade nuclear.
Desmond Tutu é vencedor do prêmio Nobel da Paz e defensor da Campanha Internacional de Abolição das Armas Nucleares (www.icanw.org). Copyright: Project Syndicate, 2011.
www.project-syndicate.org

Valor Econômico
Recuo estratégico
Graziella Valenti | De São Paulo
01/07/2011

BNDES suaviza discurso e diz que só apoia fusão de Pão de Açúcar e Carrefour após acordo entre os sócios.

João Carlos Ferraz, vice-presidente do BNDES: "A bandeira verde e amarela sempre é importante"

O acordo de acionistas entre Abilio Diniz e Casino diz que nenhum deles pode praticar "qualquer ato" que prejudique o controle do Pão de Açúcar detido pela Wilkes, holding que controla a varejista brasileira. É nessa companhia que estão todas as regras de convivência dos sócios. A proposta do BTG Pactual de combinação de Pão de Açúcar com Carrefour acaba com a figura do controlador, pois dilui o capital da empresa em diversas fatias menores. Assim, faz com que a existência da Wilkes perca o sentido.
O Casino entende que essa cláusula está sendo ferida e, portanto, a proposta é ilegal, uma vez que teve como ator principal de sua confecção Abilio Diniz e seu assessor financeiro, a Estater.
Na quarta-feira, os representantes legais do Casino estiveram no BNDES para alertar que o banco estaria apoiando uma operação "ilegal" e que feria contratos, alegando que isso afetaria inclusive a imagem do país. Além disso, argumentaram que a iniciativa seria um risco para a imagem do BNDES, pois a operação não seria aprovada e sofreria questionamentos judiciais.
Preocupado com os pontos levantados pelo grupo francês - que em 2006 já foi considerado controlador do Pão de Açúcar numa decisão da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) -, o BNDES decidiu soltar uma nota na noite de ontem que, aparentemente, parece simples.
O comunicado, porém, traz um ponto valioso ao Casino: a primeira manifestação pública e por escrito de que os contratos serão respeitados. "O BNDES reitera seu compromisso com a estrita observância das leis e dos contratos, baseado em rigorosos princípios de ética nos negócios e de nenhuma forma compactua com expedientes que os contrariem", diz a nota.
O BNDES afirmou ainda que só vai trabalhar na operação de fusão do Pão de Açúcar com o Carrefour se for fruto de um acordo entre a partes envolvidas, ou seja, o grupo de Diniz e o Casino. No texto, o banco destaca que tem como premissa que "esta oferta é de caráter não hostil" e confia no entendimento entre as partes.
A intenção com o comunicado, segundo apurou o Valor, foi a de reafirmação de uma postura como órgão público, que segue critérios rigorosos, e que tem compromisso com a ética e a lei.
Apesar dessa preocupação, na tarde de ontem, o vice-presidente do BNDES, João Carlos Ferraz, manifestou seu otimismo, alegando que o negócio geraria valor, empregos e oportunidade de internacionalização dos produtos brasileiros. "A bandeira verde e amarela sempre é importante, principalmente agora que está começando a Copa América e tem o campeonato das mulheres", brincou ele.
O Casino ficou satisfeito com a declaração oficial e acredita que ela enfraquece a posição de Diniz. O grupo francês estava desconfortável com a proposta de fusão do Carrefour também por que ela não menciona expressamente que a operação depende do aval da Wilkes, controlador do Pão de Açúcar.
O texto da oferta feito pelo BTG Pactual diz apenas que a transação depende da aprovação dos acionistas, sem especificações. No entendimento do Casino, essa imprecisão é proposital e, portanto, abre margem para preocupação.
Desde que recebeu a proposta, o Casino pediu para que seja avaliada exclusivamente no conselho de administração de Wilkes, presidido por Diniz, mas composto por dois membros de cada um dos sócios. As decisões dependem de unanimidade - nenhum dos sócios tem voto de minerva.
Diniz tem sete dias, a contar do pedido, para convocar a assembleia. Caso a reunião não seja agendada, o Casino pode fazer a convocação sozinho.
O BNDES, por meio de sua empresa de participações, a BNDESPar apoiaria a fusão fornecendo R$ 3,9 bilhões. O dinheiro, somado a R$ 690 milhões do BTG Pactual, não é necessário para a combinação dos negócios no Brasil. Contudo, é partir do crescimento com esse capital que a empresa ganharia tamanho para receber também, nas trocas de ações da operação, 11,7% do Carrefour França.
O modelo criado pela Estáter e pelo BTG Pactual para junção das varejistas brasileiras prevê que os acionistas do Pão de Açúcar migrem para uma outra companhia, denominada Novo Pão de Açúcar (NPA), que só teria ações ordinárias. Nessa mudança, o Casino sairia de controlador para "acionista importante". A rede francesa seria a maior acionista, com 34,4% do capital, mas teria seu poder de voto limitado a 15% do capital, igualando-se em poder político a Diniz e ao BNDES. (Colaboraram Vera Durão e Rafael Rosas, do Rio)