DA SÉRIE SOFISMAS SEM FIM: A ETERNA SÍNDROME DO OU
Está ficando cansativo ver a contínua repetição, na imprensa e no debate econômico, de um sofisma evidente e pouco inteligente. Alegam que o país não pode obter ao mesmo tempo inflação reduzida (aliás, meta de 4,5% não tem nada de reduzida, e, por si só, já indica que o governo pretende gastar bastante) e crescimento elevado. Todos se comportam como se o técnico de um time de futebol - pra empregar metáfora também cansativa - só tivesse que buscar que sua equipe só faça gols, ou então não os sofra. Qualquer geraldino sabe que não é nada disso; o time tem que fazer muitos gols e evitar sofrer, AO MESMO TEMPO.
Na economia se sucede o mesmo: é necessário buscar inflação baixa e crescimento elevado, AO MESMO TEMPO. Muitos países o conseguiram e muitos conseguem. Agora mesmo a China vem crescendo muito há décadas com inflação baixa. O Japão já o fez, a Coréia idem os EUA também, e o próprio Brasil, quando do Plano Real, e no início da década de 70, em termos.Os EUA, aos poucos, parecem estar voltando a conseguir, a missão do BC de lá, o FED, é justamente buscar ambas as coisas, AO MESMO TEMPO (e nossa Presidenta fez bem em atribuir tal dupla missão ao nosso BACEN também). Não é possível obter amas as coisas O TEMPO TODO, Schumpeter e seus estudos sobre os ciclos econômicos já provaram. Mas é possível obter crescimento elevado com inflação baixa AO MESMO TEMPO por bastante tempo, dar um tempo, e voltar a obter. É assim que todos os países sérios buscam fazer e fazem.
O problema não é SE se deve buscar ambas as coisas AO MESMO TEMPO, é COMO fazê-lo. E é justamente aí que entram as noções de produtividade, boa gestão, etc.
Felizmente, nossa Presidenta é adepta da boa gestão e de sua constante melhoria; agora mesmo está por entrar em cena o Conselho de Competitividade. Como Japão, Coréia, EUA e etc já comprovaram, é plenamente possível, mas pra tal é essencial a microeconomia, a boa gestão, a busca incessante pela produtividade e pela qualidade. Reduzir custos, aumentar produtividade e melhorar a qualidade AO MESMO TEMPO, é não só possível como o mínimo que se pode exigir do bom gestor - seria muito fácil ficar só aumentando juros pra segurar a inflação, seguramente não seriam necessários muitos diplomas pra isso; seria muito fácil colocar o time pra fazer muitos gols independentemente de quantos gols tomasse.
Obter ambos os objetivos, AO MESMO TEMPO, é que comprovaria competência, nossos governantes bem perceberam.
Festejemos portanto que nossa governante máxima se dispõe a encarar tal desafio. Festejemos que ela seja adepta da administração por objetivos. Festejemos que ela aceite a assessoria de gente como Jorge Gerdau e Vicente Falconi. Ela está certíssima, é claro que é AO MESMO TEMPO.
O problema é o COMO, mas com assessores desse naipe e a essencial colaboração de todos e todas, vai ser até fácil.
Por JOSÉ CARLOS, em 28/04/2011

Com apoio de Gerdau, Dilma quer aumentar a eficiência dos serviços públicos, começando pela saúde

Empresário vai liderar fórum para reforma da administração federal e propor ações visando aumentar a competitividade da economia
26/4/2011 - 20:08 - Antonio Machado


A formalização do convite ao industrial Jorge Gerdau para liderar uma instância consultiva para a reforma da administração federal e formulação de ações visando aumentar a competitividade da economia destaca a intenção da presidente Dilma Rousseff de superar o arroz com feijão gerencial dos governos. E quebra um dos tabus do PT.

Embora sem cargo formal, Gerdau já vinha auxiliando a presidente desde janeiro a rever os processos gerenciais da rede hospitalar do SUS (Sistema Único de Saúde) e da Funasa (Fundação Nacional de Saúde), o braço operacional das políticas sanitárias.

Presidente do Conselho de Administração do grupo siderúrgico que leva o nome de sua família e coordenador-geral da Ação Empresarial – entidade coletiva do setor privado, reunindo comércio, finanças, indústria e agricultura, voltada ao encaminhamento de temas comuns ao empresariado, como reforma tributária e melhoria da educação -, Gerdau tem atuação plural desde a Assembléia Constituinte de 1987.

Tornou-se um evangelista do empreendedorismo e crítico combativo das barreiras que cerceiam a expansão dos negócios e a criação de empregos, genericamente chamadas de “custo-Brasil”, militando com outros empresários, consultorias e mesmo centrais sindicais, como a CUT e a Contag, em torno do Movimento Brasil Competitivo (MBC).

Entre as iniciativas do MBC, uma em especial atraía a atenção de Dilma desde a chefia da Casa Civil no governo Lula: o “Programa Modernizando a Gestão Pública”, grande bandeira de Gerdau.

Com metodologia eclética, indo da atualização profissional dos gestores públicos à implantação de programas de redução de custos e aumento de receitas, da criação de indicadores de desempenho à desburocratização, o programa começou em Minas Gerais, em 2003, no primeiro governo de Aécio Neves, e se entendeu a vários estados e municípios governados pelo PSDB, PMDB, PT, PSB, Dem e PDT. Não se conhecem críticas de governadores e prefeitos aos resultados.

Hoje, segundo o site do MBC, dez estados e oito municípios têm o apoio da entidade para eventos de melhoria da gestão pública. Ela mobiliza apoio empresarial para custear o trabalho de consultoria, em boa parte realizada pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), de Belo Horizonte - consultoria privada criada por Vicente Falconi Campos, que tem entre os seus entusiastas dois acionistas controladores da AmBev, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles. É esta retaguarda que Dilma passa a dispor com o apoio de Gerdau.

Burocracia negativa

“A partir do investimento de R$ 74,4 milhões”, diz o MBC ao expor os resultados do programa de gestão pública, “o projeto gerou, até dezembro de 2010, ganhos acumulados de R$ 14 bilhões”, entre ações de racionalização de custo e modernização de processos em estados, municípios e órgãos estatais assistidos, como a Polícia Federal.

“A relação custo-benefício do Programa”, acrescenta, “aponta que para cada R$ 1 investido o retorno global foi de R$ 188,28”. Mas o maior retorno, segundo o governador de Minas, Antonio Anastásia, é mais ilustrativo: combate à “burocracia negativa”, definida como o conjunto de óbices à prestação eficiente de serviços à sociedade.

Intenção recorrente

A busca da eficiência da administração pública tem sido intenção recorrente à maioria dos governos em vários momentos da história. Vai e vem em ondas, normalmente no bojo de coalizões políticas ou reformistas ou atentas não só às questões da macroeconomia. Não se tem ainda tais diretrizes no governo Dilma, embora tenha prometido em campanha melhorar a eficiência e a produtividade do governo.

É o que se imagina deva ser o escopo do fórum, conselho ou câmara de gestão que Gerdau vai liderar. O formato continua incerto, pois o anúncio oficial ainda não aconteceu. Mas se sabe o que não será.

Reforma sem choques

Não tem nada a ver com reformas do estatuto do funcionalismo ou a diminuição do papel do Estado na sociedade, temor de uma parte dos sindicatos de servidores. Muito menos se destina a transplantar ao setor público modelos de gestão privada, embora incorpore técnicas universais à boa administração, sobretudo a gestão de resultados.

Melhoria de gestão não tem ideologia. É uma das grandes metas do atual plano quinquenal da China. O ministro da Casa Civil, Antonio Palocci, a defende desde o governo Lula.

Como Lula não apreciava o termo “choque de gestão”, usado por Aécio em Minas, o programa foi esquecido no governo federal. Ressurge agora com Dilma, com chance de vir a ser uma das principais realizações de seu governo.

Só o primeiro passo

Monitorar o resultado das ações governamentais é uma das missões por excelência do Parlamento. Mas no Brasil é não raro confundido com o papel da comissão parlamentar de inquérito ou dos Tribunais de Contas, responsáveis por fiscalizar o cumprimento de projetos à luz da legislação e eventuais falcatruas. Cada qual tem seu papel, nenhum dos quais visa a melhoria dos serviços públicos prestados.

É o que Dilma parece querer do trabalho de Gerdau. Ainda faltará algo mais: uma Comissão de Produtividade semelhante à que existe na Austrália. É um órgão de Estado, embora independente, tal como o IPEA, think tank de políticas econômicas e sociais, encarregado de avaliar as políticas públicas e divulgar os resultados.

Talvez um dia cheguemos lá. Reformar o que não funciona já é um passo.

Em gestão, é essencial ser eficiente: fazer as coisas da maneira certa, é economicidade (menos erros). Mas ser eficiente coloca o foco no processo, em vez de no resultado - é burocrático. Ser eficiente gera menos e piores resultados que ser eficaz: fazer as coisas certas, é objetividade. Talvez fazer a coisa certa seja ainda mais importante: de nada adianta fabricar o Fusca da maneira certa, se o que vende é o Uno. Fazer a coisa certa coloca o foco no resultado, em vez de no processo. Mas, no fim das contas, o correto mesmo é ser eficaz e eficiente: efetividade, fazer a coisa certa do modo econômico. Pra ser competitivo, o grupo deve buscar adequar: qualidade, produtividade, custos e relacionamento. Todos esses quesitos são bem atendidos por técnicas adequadas da Gestão da Qualidade (GQ). Implantar uma técnica pode ser rápido, implantar a GQ tende a demorar vários anos. O melhor método pra tal tarefa são os Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade.

Nassim Taleb ficou conhecido por criar o termo “Black Swan”, uma evento altamente improvável aos olhos das ferramentas matemáticas usadas para fins de controle de risco no mercado financeiro, mas que acaba acontecendo com mais frequência que o esperado por esses modelos.Quando ele percebeu isso, resolveu aplicar a idéia numa nova filosofia de trade. Por conta desses “Black Swans” acontecerem com mais frequência do que eles “deveriam, os preços das opções estariam mal precificados. O modelo mais aceito para precificar opções, o “Black-Scholes”, leva em conta uma distribuição normal nas variações de preços no mercado, o que diminui o peso dos “Black Swans”.
Em outras palavras, o preço dessas opções estaria “errado”, mais barato do que deveriam estar. Com essa conculsão em mente, Nassim produziu uma estratégia de compra de opções de compra e venda com baixo valor, aquilo que os traders de opções chamam de pózinho.Essa estratégia envolvia muita disciplina, pois poderiam se passar vários anos até que um “Black Swan”aparecesse. Ele se programou passar até 10 anos perdendo um pouco todos os meses na compra dos pózinhos, até que um evento pudesse compensar pelos prejuízos anteriores e ainda gerar um grande lucro.

Ele passou a ser motivo de chacota na corretora, pois mês após mês ele perdia dinheiro. A situação mudou em outubro de 1987, quando o mercado perdeu mais de 20% num único dia de negócios. Nesse dia ele enriqueceu.Imaginem o nível de disciplina necessário para manter uma estratégia por vários anos, mesmo com prejuízo, sabendo que esse prejuízo seria recompensado apenas no caso da ocorrência de um evento extramamente improvável?

Não estou dizendo que devemos ser teimosos com uma estratégia ruim, mas sim que qualquer boa estratégia envolve fases boas e fases ruins. Por que então não parar de operar nas fases ruins? Porque nós não temos comos saber quanto se iniciará a fase boa.Em primeiro lugar é preciso ter confiança na sua estratégia, ela precisa fazer sentido nos backtests e ser aplicável na prática. Em outras palavras, precisa ter uma expectativa matemática positiva.Além disso, o controle de risco precisa estar afiado, para limitar prejuízos nas fases ruins e maximizar os ganhos nas fases boas.

De outra forma, operaremos como a massa, que entra na compra próximo ao topo e sai fora com medo de perder mais próximo ao fundo do mercado.
Do ponto de vista emocional, qualquer trader precisa estar preparado para perder em algumas ocasiões, de forma controlada. Se você não está preparado para isso, não deve nem começar a operar.

Comentário: Já ouvi falar de muitos investidores vitoriosos e muitas "estratégias" de investimento vencedoras, Buffett, Soros, etc. Mas só agora soube da existencia desse Tal eb Nassim. Serve pelo menos como informação excêntrica.

Empresas gigantes não são boas em promover mudanças, diz John Kotter
Em entrevista a EXAME.com, o guru de gestão e liderança John Kotter fala sobre como uma empresa pode plantar a semente da mudança
Salvar notícia
Comentários (0) Views (549)
Luciana Carvalho, de

Divulgação

John Kotter

Para guru John Kotter, processo da mudança precisa ser institucionalizado

São Paulo – Mudar é difícil, exige dedicação, esforço e boa dose de coragem para sair da inércia e romper padrões. Mesmo assim, mudar é necessário, principalmente dentro de uma organização que quer chegar ao topo ou se manter lá por mais tempo. O professor emérito de liderança na Harvard Business School, John Kotter, afirma que, até em empresas onde os resultados são positivos, a mudança é sempre necessária, diante da rapidez com que o mercado se movimenta.
Leia Mais

* 04/04/2011 | Um pouco de descontrole na gestão faz bem
* 03/04/2011 | Produto deve se adequar ao consumidor, não o contrário, diz especialista
* 01/04/2011 | 10 dicas para administrar melhor seu negócio
* 01/04/2011 | Vale contrata agência para substituir Agnelli

No entanto, ele diz que as “gigantes” dificilmente sabem como adotar um processo de mudança, geralmente associado a um líder específico e quase nunca ligado à cultura da organização. Para ele, as companhias que realmente são experts na arte de se reinventar são as menores, que estão entre a primeira e a terceira geração a partir dos fundadores. Nesta semana, o guru vem ao Brasil para o Fórum HSM de Gestão e Liderança, mas, antes, falou com exclusividade a EXAME.com sobre como até as grandes empresas podem mudar.

EXAME.com - Por que as empresas e pessoas resistem tanto à mudança?

John Kotter - Por muitas razões. Primeiro, eles não veem a necessidade para isso, literalmente. De onde eles se sentam, todas as coisas parecem estar bem. Se eles veem a necessidade de mudança, pensam que ela precisa ser feita pelo outro, não por eles. Eu acho que as pessoas resistem à mudança porque elas não são confiantes em relação àqueles que falam sobre a necessidade de mudar as coisas. Resistem porque não entendem onde ou como mudar, pois seguem seus estatutos, discursos e documentos. Resistem porque um dia tentaram fazer algo novo, e, em contrapartida, seus chefes falaram “pare com isso”. Ou porque já tentaram ajudar seu departamento ou empresa antes, mas falharam e por isso ficaram muito céticos. Porque põem esforços mas não veem resultados, então, ficam cansados, não querem se esforçar.

Empresas gigantes não são boas em promover mudanças, diz John Kotter

Em entrevista a EXAME.com, o guru de gestão e liderança John Kotter fala
sobre como uma empresa pode plantar a semente da mudança

São Paulo – Mudar é difícil, exige dedicação, esforço e boa dose de
coragem para sair da inércia e romper padrões. Mesmo assim, mudar é
necessário, principalmente dentro de uma organização que quer chegar ao
topo ou se manter lá por mais tempo. O professor emérito de liderança na
Harvard Business School, John Kotter, afirma que, até em empresas onde
os resultados são positivos, a mudança é sempre necessária, diante da
rapidez com que o mercado se movimenta.

No entanto, ele diz que as “gigantes” dificilmente sabem como adotar um
processo de mudança, geralmente associado a um líder específico e quase
nunca ligado à cultura da organização. Para ele, as companhias que
realmente são experts na arte de se reinventar são as menores, que estão
entre a primeira e a terceira geração a partir dos fundadores. Nesta
semana, o guru vem ao Brasil para o Fórum HSM de Gestão e Liderança,
mas, antes, falou com exclusividade a EXAME.com sobre como até as grandes
empresas podem mudar.

EXAME.com - Por que as empresas e pessoas resistem tanto à mudança?

John Kotter - Por muitas razões. Primeiro, eles não veem a necessidade
para isso, literalmente. De onde eles se sentam, todas as coisas parecem
estar bem. Se eles veem a necessidade de mudança, pensam que ela precisa
ser feita pelo outro, não por eles. Eu acho que as pessoas resistem à
mudança porque elas não são confiantes em relação àqueles que falam
sobre a necessidade de mudar as coisas. Resistem porque não entendem
onde ou como mudar, pois seguem seus estatutos, discursos e documentos.
Resistem porque um dia tentaram fazer algo novo, e, em contrapartida,
seus chefes falaram “pare com isso”. Ou porque já tentaram ajudar seu
departamento ou empresa antes, mas falharam e por isso ficaram muito
céticos. Porque põem esforços mas não veem resultados, então, ficam
cansados, não querem se esforçar mais.

Estudo britânico diz que Brasil é potência científica emergente
Relatório da Royal Society britânica descreve o crescimento da pesquisa nos países em desenvolvimento e destaca o Brasil como potência emergente

http://exame.abril.com.br/tecnologia/ciencia/noticias/estudo-britanico-diz-que-brasil-e-potencia-cientifica-emergente?page=1&slug_name=estudo-britanico-diz-que-brasil-e-potencia-cientifica-emergente

COMO FUNCIONA

Como é a instalação de uma UPP?
A SUPER te mostra como foram instaladas as 13 Unidades de Polícia Pacificadora, que buscam combater as facções criminosas nas favelas do Rio.
por Maurício Horta, Renata Steffen, Paula Soares e F. Scomazzon
1. MAPEAMENTO
É a fase teórica. Diferentes secretarias do governo fluminense coletam dados socio-econômicos, topográficos e criminais: mancha do crime, que facção controla qual morro, quais armamentos são usados e tipos e preços de drogas vendidas. É delimitada então uma comunidade para a ação.

2. ESTRATÉGIA
A Polícia Militar recebe esses dados e faz um plano de ação nas comunidades, com o número de policiais, armamentos e viaturas. O material todo volta para a Secretaria de Segurança Pública, para aprovar o orçamento necessário.

3. AÇÃO
A PM e o Bope sobem o morro e expulsam os traficantes armados. Pode haver ou não confronto, mas a polícia evita - afinal, é mais difícil ganhar confiança se um inocente for atingido. Uma estratégia é informar à comunidade qual o dia e o horário da tomada.

4. ESTABILIZAÇÃO
Ainda sem instalações fixas, a PM continua no morro para garantir a estabilização do território. Para lá são enviados apenas policiais recém-formados. Isso evita a entrada de pessoas relacionadas com a comunidade ou já corrompidas pelo "sistema".

5. INSTALAÇÃO
A unidade física da UPP é então instalada - o tempo depende do sucesso da operação. No início, as comunidades ficavam receosas, mas, com o aumento da sensação de segurança, os moradores começaram a se aproximar da polícia.

6. INVESTIMENTO
O tráfico de drogas continua, mas desarmado. Com a queda da violência, o governo passa a fazer obras de infraestrutura, educação, lazer e inclusão social. Assim, até imóveis no morro e no entorno se valorizam - puxadinhos chegam a triplicar de preço.

Fonte: Roberto Alzir, superintendente de planejamento e integração das UPPs.

SUPER RADAR

O cimento que suga gás carbônico
É um prédio, mas ele faz troca de gás carbônico. Igual a uma árvore.
por Alexandre Versignassi
Imagine um prédio que suga carbono do ar enquanto cresce, como se fosse uma árvore. De certa forma, isso já existe. De certa forma porque não é exatamente o prédio que tira gás carbônico da atmosfera, mas um novo processo de fabricação de cimento. A ideia é do biólogo americano Brent Constantz: forrar a chaminé de usinas termelétricas com cálcio. Esse elemento se liga com o CO2, formando carbonato de cálcio. E o carbonato pode ser usado para fazer cimento. Nisso dá pra matar dois coelhos (e salvar uns ursos): você consegue cimento a partir de fumaça e o carbono que iria para a atmosfera acaba nas paredes dos prédios. O sistema já está em testes em uma usina na Califórnia. E vai bem, olha só: 550 toneladas de CO2 sequestradas por dia. 1 100 toneladas de cimento produzidas por dia.

Heróis de Fukushima sabem que vão morrer
2011-04-02
Os liquidadores, homens e mulheres que trabalham contra o tempo na central de Fukushima, no Japão, para evitar que os reactores se deteriorem ainda mais, sabem que têm a vida a prazo.

foto REUTERS

Trabalhador da central nuclear de Fukushima

As famílias da equipa que permanece desde 11 de Março - dia do terramoto seguido de tsunami, no Japão - na central nuclear de Fukushima foram aconselhadas a não falar com a Comunicação Social sobre o impacto que terá na saúde dos seus familiares a exposição a elevados níveis de radiação para não adensar o pânico.
Mas 20 dias depois do desastre são os próprios trabalhadores - baptizados "Fukushima 50" (turnos rotativos de 50 pessoas a partir de um universo total de 300) - que começam a usar a internet, blogues e redes sociais para desabafar.
Todos sabem que vão morrer a curto prazo, fruto da radioactividade presente no ar e na água, ou a médio prazo, devido a doenças oncológicas. Tal como aconteceu em Chernobil, em 1986.

foto REUTERS

Imagem de um dos reactores completamente destruído

E pedem uma coisa única aos leitores: que valorizem o esforço que fizeram, colocando a segurança do país à frente dos seus próprios afectos. "Os meus pais ainda estão desaparecidos. Não consigo procurá-los devido à área imposta de evacuação. É neste estado mental que trabalho. É o meu limite", escreveu o operário Emiko Ueno citado pelo jornal "The New York Times".
A revista "New Scientist" também citou um trabalhador, Morizo, que deixou uma mensagem num blogue japonês. "Carregamos uma cruz às costas para o resto da vida. Não fomos capazes de chegar a tempo de cuidar das nossas famílias, muito menos da nossa própria saúde".
Ao britânico "The Guardian", e sob anonimato, a mãe de um trabalhador de 32 anos revelou. "O meu filho disse que discutiram durante muito tempo o que fazer. E, por fim, comprometeram-se a morrer para salvar a nação. Estão expostos a níveis letais de radiação e sabem que será uma questão de semanas ou meses até morrerem."
Trabalham no limite: dormem em cima das mesas por medo da radiação do chão e não há material de protecção para todos. "É inútil chorar.

Coop é eleita por melhores práticas em negócios
01/04/2011
Evento realizado ontem (31) pelo Gatner em Los Angeles conferiu a Coop – Cooperativa de Consumo, prêmio como uma das cinco empresas vencedoras do “Customer Relationship Management Excellence Awards 2011” para a região das Américas. A Cooperativa foi ouro na categoria Customer Analytics - melhores práticas em análise e uso de informações de clientes.

O prêmio visa reconhecer as organizações que adotam estratégias e implementam ações com foco nos clientes a fim de melhorar seu desempenho nos negócios. A seleção foi realizada por um grupo formado por analistas do Gartner, a equipe editorial do 1to1 Media, profissionais de negócios e acadêmicos.

Déficit comercial do setor têxtil sobe 69% em fevereiro Ter, 15 de Março de 2011 15:49

A balança comercial da indústria têxtil e de confecção brasileira registrou déficit de US$ 395,7 milhões em fevereiro deste ano, com
crescimento de 69,1% ante o mesmo período do ano passado, quando houve perda de US$ 233,9 milhões. Os dados foram divulgados hoje pela
Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (Abit).

No mês passado, as importações somaram US$ 502,4 milhões, 50% a mais do que os US$ 334,8 milhões de fevereiro do ano anterior, enquanto as
exportações alcançaram US$ 106,7 milhões, ante US$ 100,8 milhões de fevereiro de 2010(aumento de 5,8%).

No primeiro bimestre de 2011, as importações brasileiras de vestuário registraram alta de 70,5% em relação ao mesmo período do ano passado
e chegaram a U$ 268,3 milhões. Vale ressaltar que, deste montante, U$ 175,1 milhões são de produtos chineses. No primeiro bimestre de 2010,
as importações de vestuário da China ficaram em U$ 95,3 milhões.
(Redação - Agência IN)

Os dois erros fatais de Roger Agnelli
Angela Pimenta

Segundo um amigo do presidente da Vale, Roger Agnelli, contou ao blog, não foi por falta de aviso que ele cometeu dois erros fatais.

“O primeiro foi o Roger achar que poderia virar amigo íntimo dos petistas”, diz a fonte. “Assim que a crise de 2008 estourou e a Vale teve
que demitir, ficou claro que ele já estava em apuros com o Lula e companhia.”

Já o segundo erro tem a ver com a cobrança da CFEM, o chamado “royalty do minério.” Como se sabe, hoje o governo cobra da Vale um papagaio
estimado pelo menos em 4 bilhões de reais, numa ação contestada pela empresa na justiça.

De acordo com a mesma fonte, no começo da última década, Agnelli foi alertado por especialistas em tributos que prestavam serviços à Vale
que a empresa teria problemas caso insistisse em descontar custos com transportes e seguros na base de cálculo da CFEM.

Mas Agnelli resolveu comprar a briga. Até agora, a Vale já perdeu a causa em todas as esferas inferiores do Judiciário. Em 2007, o governo
obteve mais uma vitória no Superior Tribunal de Justiça.

Mesmo prestes a deixar o cargo, Agnelli não se rende. Recentemente, ele disse ao blog que em relação à CFEM, “tudo o que a gente achava que
tinha que pagar, já pagamos.”

Comentário: O único erro de Agnelli foi provar, com atos, fatos e resultados concretos, o que a boa gestão pode fazer de bom por esse país, isso em um
período em que se buscava desdenhar da boa gestão e se enfatizava a política. A competencia fulgurante de Agnelli e da VALE "faziam sombra"
aos que iludiam a população com propaganda e resultados aquém das médias.