Como não cometer os erros de gestão de Silvio Santos
O que aprender com as ações equivocadas do megaempresário e dos diretores do Panamericano
Luciana Carvalho, de EXAME.com
Comentários (8)

Luciana Prezia/Contigo
Silvio Santos

Os erros de gestão cometidos por Silvio Santos podem ser evitados

São Paulo – Silvio Santos se orgulha ao dizer que só entende de TV, que não conhece nada de seus vários negócios que compõem o Grupo Silvio Santos. Mesmo se estivesse a par de tudo, talvez não fosse capaz de impedir a fraude ocorrida no banco Panamericano, que o levou a colocar seus bens como garantia para o aporte de 2,5 bilhões de reais concedido pelo Fundo Garantidor de Crédito (FGC).
Leia Mais

* 19/11/2010 | Presidente do Grupo Silvio Santos deixa o cargo
* 19/11/2010 | Preços para auditar bancos variam mais de 40.000%
* 19/11/2010 | Como a gestão por processos ajudou a Natura a faturar mais
* 18/11/2010 | "Vamos restaurar a nossa reputação", diz Deloitte

EXAME.com conversou com dois especialistas em gestão para entender quais foram os erros de Silvio e dos diretores do banco Panamericano, e como evitar que essas falhas ocorram em outras empresas. Confira a seguir.

Falta de pessoal qualificado

O desinteresse de Silvio pelo banco não está diretamente ligado ao fracasso do Panamericano, na visão de Simone Basile Alves, consultora e professora da Pós-Graduação da Veris Faculdades, do Grupo Ibmec Educacional, e Haroldo Vale Mota, professor da Fundação Dom Cabral. Para eles, um empresário não precisa conhecer o ramo de seu negócio, se tiver à disposição uma equipe qualificada e bem treinada para executar as funções. Um exemplo de como falhou, nesta área, foi colocar na superintendência do banco um ex-personal trainner formado em Educação Física, Rafael Palladino, seu concunhado.

“Se tudo estivesse dando certo, ninguém falaria que o Silvio Santos não pode ter um banco por não conhecer o negócio. Ele tem vários negócios e, por isso, não tem condições de centralizar, mas esse processo de delegação tem que ser estruturado e planejado”, afirma a professora Simone Alves. Para ela, o sucesso de uma empresa passa por critérios bem definidos em relação ao processo de identificação, seleção e desenvolvimento dos recursos humanos e dos gestores envolvidos.

Emprego de parentes na empresa

Este erro está diretamente ligado ao item anterior e pode ser uma armadilha para as empresas familiares, que representam mais da metade das companhias brasileiras. Para agradar a família, muitas acabam contratando parentes sem as qualificações necessárias. Além de Palladino, há cerca de 40 parentes de Silvio no grupo. Esposa, filhas, irmão e sobrinhos são apenas alguns dos que trabalham por lá.

Depois do estouro do caso, o megaempresário decidiu fazer uma “faxina familiar”, para verificar quais parentes estão empregados nas empresas por mérito e quais estão lá como favor.

“Se você quer ajudar as pessoas da sua família, dê uma mesada para elas, ou pague uma viagem ao exterior. Não dê emprego”, diz o professor Haroldo Mota, da FDC. Segundo ele, o melhor caminho é desenvolver um processo de profissionalização e de sucessão, em que se prima pela eficiência. Por outro lado, a professora lembra que ter profissionais de administração na empresa não é garantia de sucesso. “Além de uma equipe preparada, é preciso ter mecanismos de controle para evitar irregularidades”, afirma Simone Alves.

Falha na governança corporativa

“Esse é um grande exemplo de má governança corporativa”, diz a professora Simone Alves. Segundo ela, as práticas de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa (componentes da governança) falharam em algum momento na administração do banco de Silvio Santos. Um exemplo disso pode ser a incapacidade do grupo de auditoria interna em apontar as irregularidades que ocorreram no Panamericano.

Além da auditoria, a governança passa ainda por controles internos, relatórios de desempenho, gestão integrada e processos profissionalizados na organização. A especialista considera que essas questões precisam sempre receber muita atenção dos diretores, acionistas e do conselho de administração para obter resultados positivos. Para isso, todos precisam saber interpretar os relatórios e documentos da empresa, o que faz voltar ao ponto da qualificação profissional.

Gestão de riscos ineficiente

“É instigante ver uma situação como essa em que o dono de um negócio é pego de surpresa assim. Há um mês existia, hoje não existe mais. Tudo por causa de um erro de monitoramento”, diz o professor Haroldo Mota. Para ele, o grande erro neste caso foi no campo da gestão de riscos, na avaliação dos resultados e, principalmente, no monitoramento e na comunicação. Cada vez mais sofisticados, os mecanismos de gestão de risco – relatórios e modelos estatísticos – não têm sido bem interpretados.

A comunicação, geralmente feita por relatórios e instrumentos de acompanhamento das políticas corporativas, também não foi adequada, segundo o professor. Tudo isso, para ele, precisa ser feito para que situações como essa não se repitam. A saída é sempre ter uma equipe responsável pela gestão de risco, seja ela de funcionários internos ou externos. “O mundo corporativo deve fazer uma reflexão sobre esse caso, para saber o que está acontecendo: falta de controle e monitoramento, de comunicação e avaliação”, afirma Mota.

Leia mais sobre governança


José Carlos Fontes


E não deve ser excessiva, nem irritante.

19.11.2010 |

*

José Carlos Fontes


Tanto a comunicação quanto a informação tem que ser feita na ocasião certa, DO MODO CERTO, à pessoa certa, ou seja, deve ser: oportuna, adequada, objetiva; efetiva; clara; específica; sucinta; e atualizada.

*

José Carlos Fontes


Todos falam que colocam o cliente em primeiro lugar, mas é nesses detalhes que se comprovam que dizem uma coisa mas fazem outra coisa, muito diferente.


*

José Carlos Fontes

A questão está em ser o índivíduo preparado ou despreparado. Outro engano é impor que acionistas, conselheiros, diretores tenham que saber interpretar relatórios, já que não são atores nem tradutores.

*

José Carlos Fontes


É claro que tal não se aplica ao serviço público, que exige impessoalidade. Mas em empresas é muito indicado.


*

José Carlos Fontes


O problema não é parentesco, por exemplo, muitas boas empresas pedem que seus colaboradores indiquem funcionários a serem contratados, incluindo parentes e amigos, mas verificam seus preparos em seguida.


*

José Carlos Fontes


O engano foi não preparar o parente adequadamente ao exercício das funções; vejam que o filho do Jorge Gerdau, André, exerce muito bem suas funções, pois foi adequadamente preparado.


*

Marcelo Carvalho de Souza


Oi Lu, tudo bem? Um bom motivo para ler um assunto atual tem a ver como este foi escrito e, esta reportagem está clara e de fácil compreensão. Concordo plenamente com os entrevistados. Um abraço. .

16.11.2010 | Ler comentário completo |

Como erguer uma empresa cocriadora
Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart

Dê mais voz a todos os stakeholders da empresa — e receba em troca mais conhecimento, mais receita e mais lucro.

Praticamente toda empresa se preocupa com a experiência do cliente com seus produtos e serviços. Mas quantas ligam para a experiência dos demais envolvidos — trabalhadores, fornecedores, distribuidores, ONGs, reguladores —, que direta ou indiretamente influem na experiência do cliente? Quantas se importam de verdade?

É verdade que, ao longo dos anos, muitas se esforçaram para forjar uma relação mais verdadeira com stakeholders e envolvê-los mais a fundo na solução de problemas. Vimos a gestão participativa ao estilo japonês, “parcerias” com fornecedores, círculos de qualidade, produção enxuta, Six Sigma. E a última moda, obviamente, é pedir que todos sugiram ideias e deem sua opinião em sites da empresa e mídias sociais como Facebook.



O fato é que a experiência da maioria dos stakeholders ainda recebe pouca atenção. Isso porque esse público não tem muita voz na concepção da experiência. Mas as pessoas são inerentemente criativas e querem dialogar com a organização; não querem que produtos e processos lhes sejam impostos. Graças a tecnologias interativas, hoje esperam ser capazes de se comunicar diretamente umas com as outras e compartilhar e moldar a própria experiência. Na maioria das empresas, contudo, a gerência está defasada: segue aferrada à hierarquia e ao controle da definição e da criação da experiência de stakeholders.

Mas certas empresas começam a despertar. A mudança teve início no final da década de 1990, quando um punhado de pioneiras passou a permitir que o cliente participasse do desenvolvimento de produtos. A Lego, por exemplo, deixou o consumidor inventar robôs e modelos de construção com suas peças, criar aplicativos para os robozinhos e oferecer isso tudo a outros usuários no site da empresa. C.K. Prahalad e um dos autores deste artigo (Venkat Ramaswamy) cunharam o termo cocriação para descrever a nova relação entre cliente e empresa. Na última década, dezenas de outras empresas — Cisco, Dell, Procter & Gamble, Sony, Starbucks, Unilever — abraçaram “a cocriação pelo cliente” e descobriram algo crucial: para criar uma experiência nova para o cliente final em geral é preciso projetar uma experiência melhor para atores internos, fato frequentemente negligenciado na análise convencional de processos.

Um projeto do qual participamos — o lançamento, por um grande banco europeu, de um seguro de vida de baixo custo com uma conta de investimento — é um bom exemplo. À época, a divisão de seguro de vida do banco enfrentava séria concorrência de uma rival relativamente nova na área, o grupo holandês ING. Ao oferecer seus seguros via internet, o ING derrubara custos de distribuição e colocara rivais convencionais como o banco em considerável desvantagem.

No desenho clássico de processos, o problema teria sido abordado com a seguinte pergunta: “Como reformular as etapas do desenvolvimento e do lançamento de produtos para minimizar custo e prazos de lançamento e, ao mesmo tempo, atender às exigências do cliente?”. A equipe teria entrevistado um punhado de clientes para entender suas necessidades básicas, analisado processos vigentes de desenvolvimento e lançamento de produtos, tentado reduzir o número de etapas e pontos de transferência (handoffs) e chegado a um processo mais eficiente e enxuto. Ninguém teria pensado na experiência geral do pessoal do banco. Já a experiência do cliente teria sido definida como um conjunto mínimo de recursos, como preço competitivo, analistas capacitados para ajudar o cliente a fazer a escolha certa e um folheto completo e fácil de decifrar sobre o produto.

A cocriação produziu uma resposta muito diferente, pois usou outro ponto de partida. Começou por examinar a experiência de todos aqueles que estariam envolvidos na novidade ou seriam afetados por ela. O banco fez uma série de workshops nos quais sete categorias de funcionários — gerentes de seguros, atuários, pessoal de TI, especialistas em seguros da matriz, gerentes de agências e consultores de agências (de dois níveis: sênior e júnior) — se reuniram primeiro entre si e, depois, com a clientela visada para discutir sua experiência com produtos lançados no passado. Nessas conversas, o banco descobriu que a resposta a seu problema residia na experiência dos consultores juniores.

Até ali, o pessoal júnior fora limitado a tarefas básicas de atendimento na agência (abrir contas correntes, entregar folhetos). A maioria tinha de 25 a 35 anos e se sentia num posto sem perspectivas; com poucos meses na função, muitos pediriam demissão. Para subir no banco, era preciso conhecer muito bem a carteira de produtos de investimento. Só que os gerentes de agência e a ala sênior de consultores tinham declarado reiteradamente que o pessoal júnior não era qualificado para lidar com algo que embutisse riscos. O pessoal júnior viu o novo produto de seguro de vida como oportunidade para mudar sua situação: para aprender a lidar com produtos complexos de investimento e impulsionar a carreira.

Numa iniciativa de reengenharia ou Six Sigma, ninguém jamais incluiria o desejo de subir dos consultores juniores como fator na concepção da experiência. Mas uma premissa da cocriação é que, ao trocar experiências, todas as partes envolvidas passarão a ter uma compreensão mais profunda daquilo que acontece do outro lado de uma interação — e, com isso, poderão conceber uma experiência nova e melhor para ambos os lados.

Nos workshops, ficou claro que o pessoal júnior e a clientela visada tinham muito em comum: o produto era voltado a gente que não tinha um grande patrimônio nem experiência em investir e estava mais ou menos na mesma faixa etária dos funcionários. Assim como um consultor júnior, esse cliente queria melhorar seu know-how financeiro, mas se sentia intimidado por teorias de investimento e pela linguagem do risco e retorno. Também tinha medo de perder o capital. Ficou evidente que o pessoal júnior de consultoria e os clientes poderiam aprender juntos o básico do investimento, com a ajuda de consultores seniores e especialistas em investimento da matriz.

Os dois grupos — o de consultores juniores e o de clientes visados — decidiram fazer um teste. Em sessões informais nas agências, à noite ou nos fins de semana, especialistas da matriz vinham explicar o novo produto a ambos. Durante o expediente normal nas agências, o pessoal júnior atuava como gerente de relacionamento para os clientes. Já os altos consultores ofereciam seus conhecimentos conforme necessário.

Logo após o início das sessões informais dessa comunidade, o pessoal júnior pediu que o banco criasse uma intranet na qual um pudesse ensinar ao outro como vender o novo produto. O banco concordou. Mais tarde, lançou um site parecido para a clientela-alvo, que podia, ali, trocar dicas sobre como economizar (uma de suas grandes dificuldades) e receber sugestões dos consultores juniores.

O novo produto foi o lançamento de maior sucesso (em termos de receitas geradas nos primeiros dois anos) da história da divisão de seguros de vida. Graças à aposta no pessoal menos graduado, nas sessões da comunidade e nos websites, o banco conseguiu reduzir drasticamente o custo de venda do novo produto. As ferramentas de aprendizado na comunidade online derrubaram muito os custos de treinamento. A lealdade de clientes mais jovens aumentou. E, ao criar uma rota para o avanço profissional do pessoal júnior, o novo produto e os processos para sua venda reduziram drasticamente a alta rotatividade dessa turma. Em suma, o processo de cocriação gerou um modelo de custo menor para o banco e uma experiência melhor para todos os envolvidos.

GENIAL! http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/tablet-da-dell-que-vira-netbook-chega-ao-brasil-em-2011

Serviços educacionais: http://exame.abril.com.br/economia/politica/noticias/senado-quer-que-mec-esclareca-falhas-no-enem

Artigo

você está em home » conteúdo » artigos
Comunicação e Resultados
Mirian Coden - 2010-11-09


Várias características diferenciam a espécie humana das demais. Uma delas, em especial, é a habilidade em se comunicar.

Somos seres que temos, além das necessidades físicas, necessidades mentais e afetivas.

A parte da nossa estrutura intelectual que serve à comunicação precisa considerar todos esses aspectos antes de expressarmos algo, para que seja assertivo e gere harmonia.

Mas, o quanto dessa assertividade e harmonia conseguimos gerar conscientemente?

Comunicamo-nos, desde pequenos, de acordo com nosso aprendizado. Nossa comunicação, então, está baseada em nosso modelo cultural, bem como todos os resultados (materiais ou não) que obtemos em nossa vida.

Dependendo da forma como nos expressamos durante a emissão das informações, determinamos como essas serão recebidas.

Todos nós, seres humanos, temos a capacidade de “ler” as informações de várias formas. Os “dados” que recebemos nos são conscientes logo que chegam ao nosso sistema receptor, mesmo que leve um “espaço de tempo” para os organizarmos em forma de pensamentos.

Fazemos a leitura das informações e, então, expressamos um resultado que em um primeiro momento é um pensamento e logo após um comportamento. Ou seja, retomamos a informação recebida somada à nossa percepção dela e esse processo determina o resultado das nossas interações com o mundo.

E conforme nos expressamos recebemos como retorno um determinado tipo de produto.

Nesse movimento das relações humanas acontecem fatos bastante interessantes, por exemplo, muitas pessoas acham que não são entendidas, pois “falam, falam, falam e ninguém as entende”.

Por que dizem isso?

Porque a intenção ao comunicar é uma, mas a forma de fazê-la não expressa realmente o que se quer dizer. Quando isso acontece o resultado é insatisfatório.

Então, podemos concluir que a chave para termos resultados harmônicos por meio da comunicação está na forma de como a fazemos.

O conteúdo é muito importante e é a forma como o expressamos que determina os tipos de resultados que temos.

A forma de nos comunicar diz aos que recebem nossas informações se estamos sendo colaborativos ou destrutivos naquela interação. Se estamos colaborando com o crescimento mútuo das partes ou não.

Como a espécie humana se desenvolve de forma coletiva a garantia do desenvolvimento continuo da vida está na forma como interagimos. Nessa interação a comunicação é algo muito importante.

Estamos em um momento da humanidade em que há uma solicitação pulsante de aprendermos a nos comunicar de forma a construir a sustentabilidade ao invés de destruí-la.

E você, como se comunica? Sua comunicação constrói e colabora com o bem-estar de todos, inclusive o seu, ou não?
Mirian Coden

Mirian Coden
Especialista em Alinhamento Metassistêmico
NORTUS Centro de Excelência Humana

Cai a confiança dos empresários de serviços: http://www.cidadebiz.com.br/conteudo_detalhes.asp?id=53692

Brasileiros dão robustez ao entrelaçamento quântico

agências USP e Fapesp - 09/11/2010
O entrelaçamento quântico é considerado pelos cientistas como base para futuras tecnologias como computação quântica, criptografia quântica e teletransporte quântico.
http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=entrelacamento-quantico-decoerencia&id=010110101109&ebol=sim

09/11/2010
Brasileiras descrevem gene ligado ao câncer de próstata
Jeverson Barbieri - Jornal da Unicamp
http://www.diariodasaude.com.br/news.php?article=gene-ligado-cancer-prostata&id=5940&nl=sit